02/03/2016

Planification en personnel: PME, planifiez l'avenir de vos RH!

Il est grand temps que les petites et moyennes entreprises (PME) attachent plus d’importance à la planification du personnel. Pour commencer, il leur suffit de se servir de moyens simples.

De: Patrick Lehner   Imprimer Partager   Commenter  

Patrick Lehner

Détenteur d’un DEA de l’Université Panthéon-Sorbonne en ressources humaines et relations sociales (Master of Research), Patrick Lehner est un spécialiste de l’entreprise au travers notamment de son MBA en gestion d’entreprise obtenu à l’EAP-ESCP en 1981 ainsi que de sa licence en sciences économiques obtenue la même année à la Sorbonne, mais surtout de son expérience à des postes de direction depuis 1983.

A son compte sous le label The PL Project depuis 1991, Patrick Lehner offre deux gammes de prestations de services à ses clients, l’une sous la forme d’un bureau de conseil en linguistique effectuant des traductions d’allemand et d’anglais en français avec une spécialisation dans le domaine des ressources humaines, et l’autre dans le domaine de la formation et du conseil.

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Planification en personnel

Planification en personnel

Lacunes dans les stratégies

En matière de planification en personnel, notamment en ce qui concerne l’évolution démographique, les stratégies de la plupart des petites et moyennes entreprises (PME) présentent des lacunes, qui leur coûteront leur avenir – à moins que ces entreprises prennent maintenant les mesures nécessaires à la planification de leurs besoins en personnel et les mettent en œuvre.   Avant de commencer, j’aimerais préciser que cet article prend en compte les petites et moyennes entreprises avec plus de 500 collaborateurs. En Allemagne, cela correspond à plus de 21 millions d’employés dans environ 3,6 millions d’entreprises, dans lesquelles un à trois collaborateurs sont chargés de la gestion du personnel. La plupart des entreprises accordent trop peu d’importance à la planification stratégique d'entreprise en tant que base de la planification (stratégique) du personnel.

Manque de planification d’entreprise et de souffrance

Nous avons donc identifié deux des principales raisons du manque de planification en personnel: premièrement, la planification en personnel ne sert à rien s’il n’y a pas de planification d’entreprise. Deuxièmement, en règle générale, les collaborateurs chargés de la gestion du personnel sont suffisamment occupés avec des tâches opérationnelles, qui sont, en plus, souvent trop exigeantes. Nils Muthmann, conseiller chargé du domaine «Talent & Organization Consulting» auprès de la société Hewitt Associates, explique l’absence d’une planification d’entreprise comme suit: «Souvent, la souffrance n’est pas assez grande pour provoquer des actions; en effet, jusqu’ici, cela a toujours marché d’une manière ou d’une autre.» Eberhard Hübbe, directeur de la gestion des talents auprès de la société de conseil Kienbaum Management Consultants, y ajoute: «Beaucoup d’entreprises ne se rendent pas compte du caractère essentiel de l’évolution démographique.»

Prendre de l’initiative et avancer des arguments convaincants

Le responsable du personnel proposant lui-même de la planification en personnel doit préparer de bons arguments en sa faveur. Dr. Dagmar Wilbs, directrice du conseil en capital humain en Europe centrale auprès de Mercer, sait grâce à sa longue expérience pratique en tant que conseillère que, notamment dans les petites et moyennes entreprises, les responsables du personnel se trouvent dans une situation difficile s’il s’agit de la planification stratégique du personnel: «Pour faire entendre leur voix auprès de la direction, les responsables du personnel devraient expliquer le plus concrètement possible l’importance de la planification en personnel pour le succès de l’entreprise et présenter la manière dont cette planification peut être mise en œuvre dans l’entreprise.»

Il suffit de se servir de simples outils et instruments

Notamment dans les petites et moyennes entreprises, il est ni compliqué, ni difficile de planifier les ressources personnelles. Il suffit d’utiliser quelques outils ou instruments simples et de faire preuve de bon sens pour poser la première pierre. En outre, chaque responsable du personnel devrait être en mesure de se servir de simples outils informatiques, par exemple d’un tableur. En cas de besoin, des cours de perfectionnement ou des études sans professeur peuvent être utiles. Le marché propose de nombreuses solutions utiles telles que des livres concernant le travail avec Excel au domaine des ressources humaines.   Tout d’abord, la direction doit avoir une idée claire du futur de l’entreprise. Sur la base de cette idée du futur, il est possible de déterminer quels départements peuvent être confrontés à une pénurie de personnel ou à un sureffectif. Pour cela, il est indispensable de déterminer préalablement l’effectif actuel.

Un coup d’œil sur le décompte de salaire peut fournir les informations souhaitées: il contient les informations relatives au groupe de revenu, à l’âge, au domaine d’engagement, à la date d’entrée ainsi que d’autres données sur la base desquelles divers indices et hypothèses peuvent être établis. Ces données devraient être transférées dans un tableau Excel, l’exportation des données devant être possible à partir de tous les programmes. Pour avoir une meilleure vue d’ensemble, les données de base du personnel peuvent être transférées dans un logiciel permettant de générer des diagrammes d’organisation en quelques clics de souris seulement (en partie disponible pour moins de 100 euros ou comme «logiciel en tant que service» (Software as a Service, SaaS) – qui sont ensuite adaptés à la stratégie d’entreprise.

Sur la base de la stratégie d’entreprise, il est ensuite facile de déterminer si le nombre de collaborateurs qui travaillent et travailleront dans les départements individuels est suffisant pour atteindre l’objectif de l’entreprise. Exemple: la combinaison de données Excel avec l’organigramme montre clairement quand un collaborateur quitte l’entreprise en raison de son âge et quel poste vacant en résulte.

A l’aide des données récoltées, il est déjà possible d’imaginer de nombreux scénarios, d’établir des hypothèses et d’interpréter des situations entraînant, en cas de besoin, des mesures personnelles de nature diverse – de la réduction du personnel à l’engagement de collaborateurs, en passant par différentes mesures de recrutement et de développement et des activités visant à améliorer l’image de l’entreprise et à attirer de nouveaux collaborateurs.

C’est probablement là que se trouve le défaut de la cuirasse de la classe moyenne. Dr. Reiner Strack est Senior Partner et Managing Director auprès du groupe de conseil The Boston Consulting Group, où il est responsable de thèmes RH à l’échelle mondiale. Il explique cette thèse comme suit: «En raison de l’évolution démographique, ces entreprises auront, à long terme, plus de difficultés que de grandes entreprises à trouver les collaborateurs dont ils ont besoin. Pour cette raison, il est fortement conseillé aux PME de trouver des moyens pour augmenter leur attractivité en tant qu’employeurs et de procéder au moins à une simple planification stratégique du personnel.»

Sur la base des scénarios et hypothèses développés, qui peuvent être librement élargis et approfondis, on peut s’occuper de la planification en personnel qualitative, qui permet de prévoir plus ou moins exactement les coûts de toutes les mesures personnelles (recrutement, formation continue, salaires, indemnités, modèles de travail à temps partiel, prestations sociales volontaires, etc.).

Mise en œuvre: faire preuve de bon sens

Une fois la planification en persoonel terminée, il est important de déterminer les mesures spécifiques pour les départements individuels. Ces mesures doivent ensuite être communiquées aux supérieurs directs concernés, qui sont chargés de leur mise en œuvre. Dans l’entreprise, il est recommandé de désigner une personne responsable de cette mise en œuvre. Elle veillera à ce que la planification en personnel soit vérifiée en rythme semestriel ou annuel, adaptée à la situation actuelle et actualisée en cas de besoin. Axel Tripkewitz, responsable du personnel auprès de la PME Fujitsu Microelectronics Europe, qui occupe environ 350 collaborateurs hautement qualifiés et qui a reçu plusieurs distinctions en tant qu’employeur exemplaire, conseille de ne pas perdre tout sens de la mesure: «Etant donné que la stratégie du personnel ainsi que la stratégie d’entreprise peuvent toujours être soumises à des facteurs impondérables dans les différentes périodes de planification, et indépendamment du degré de professionnalisme, tout responsable du personnel devrait essayer de prendre un peu de distance et de faire preuve de bon sens lors de la mise en œuvre des stratégies.»

Bilan: créer plus de sécurité de l’avenir

Dans les petites et moyennes entreprises, la planification en personnel (stratégique)  est beaucoup moins nuancée que dans les grandes entreprises. En plus, les PME ne sont pas encore habituées à  travailler avec des indices. La plupart de ces entreprises ne disposent pas de moyens tels que des instruments utiles, l’étalonnage (benchmarking) ou l’extrapolation des tendances, et elles ne veulent pas appliquer ces approches de planification. Selon Maik Degner, entraîneur et conseiller dans le domaine RH, le manque de processus et de structures en classe moyenne comporte non seulement des risques, mais également des chances: «Du point de vue de la planification du personnel, le manque de processus et de structures pourrait accélérer la prise de décisions.» Toutefois, un peu plus de planification – notamment du personnel – serait un atout dans cet environnement dynamique et quasiment imprévisible et augmenterait la sécurité de l’avenir.   

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