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Planification stratégique du personnel: Instruments et mesures concrètes

Si les surplus et déficits futurs du personnel sont repérés à temps, la division des ressources humaines peut les pallier efficacement. Cet article montre sur la base de l’exemple de Deutsche Telekom les instruments adaptés de la planification stratégique du personnel.

31/05/2022 De: Patrick Lehner
Planification stratégique du personnel

Introduction

L’industrie européenne des télécommunications présente depuis le début de la dernière décennie une transformation de plus en plus marquée le long de deux axes. Eu égard à la révolution technologique que constitue le passage de la téléphonie classique aux systèmes basés sur Internet, de nombreux exploitants ont commencé à regrouper les réseaux jadis distincts en une «usine» intégrée. Ces «Next Generation Networks» (NGN) basés sur le protocole Internet fonctionnent à un niveau de coûts et de personnel nettement inférieur, mais exigent des compétences fondamentalement nouvelles en matière de mise en place, d’exploitation et de maintenance.  

Parallèlement, le portefeuille de produits et le positionnement sur le marché connaissent eux aussi un revirement. Ainsi, presque tous les groupes de téléphonie se dirigent vers de nouveaux services et modèles commerciaux, en particulier dans le domaine online/media/publicité. Simultanément, ils prêtent nettement plus attention aux besoins de la clientèle, en organisant les unités de marketing, vente et distribution en segments. Ces modifications représentent elles aussi autant d’exigences nouvelles quant aux compétences du personnel, tout comme en ce qui concerne la technologie et les contacts avec la clientèle.

Moderniser la palette d’instruments RH

Concevoir les changements à moyen terme dans une perspective d’avenir et maîtriser les risques y relatifs présuppose de connaître précisément les forces présentes au niveau du marché, de la concurrence et de la technologie. Les domaines RH requièrent pour cela un accès précoce aux «cercles» stratégiques de l’entreprise, dont les tables sont traditionnellement partagées par les départements opérationnels et financiers. Ce n’est qu’alors qu’il est possible d’apprécier globalement les options stratégiques également dans une perspective RH et d’empêcher que les objectifs de transformation et projets commerciaux ne soient pas entièrement réalisés, parce que les compétences nécessaires ne sont pas disponibles à temps ou alors uniquement lorsqu’il s’agit de «réparer les dégâts». La division des ressources humaines doit pour ce faire premièrement s’orienter qualitativement, deuxièmement créer une perspective à long terme et troisièmement éviter, par la planification stratégique, de piloter à l’aveugle.

Orientation qualitative

La participation active des RH aux discussions de planification stratégique présuppose une identification stratégique et une analyse des compétences-clés nécessaires à l’avenir dans le cadre de la planification du personnel, idéalement construite sur une structure de job-clusters claire. Bien que souvent déjà présentes sous forme d’ébauche, ces structures relèvent encore trop de l’«ésotérique RH» pour répondre aux exigences de la stratégie commerciale. Il n’est pas rare que l’entreprise soit également dépourvue de stratégie commerciale claire et que la planification du personnel, alors acculée à ses limites, en fasse les frais.

Créer une perspective à long terme

L’horizon de planification stratégique (qui à ce jour ne dépasse généralement pas trois ans) doit être élargi afin d’appréhender les répercussions des scénarios d'avenir. Les scénarios d’expansion s’étendent ainsi par exemple sur une durée de cinq à sept ans, au cours desquels peuvent apparaître des besoins supplémentaires considérables en spécialistes ou des surplus de savoir-faire dépassé. La mise à disposition et la réorientation, possible dans une certaine mesure, de ces ressources, implique souvent de longues durées de qualification et requiert une planification stratégique faite en conséquence. D’autre part, la perspective à long terme permet de voir clair quant à l’étendue et au mode de réduction des effectifs.

Eviter de piloter à l’aveugle en étant à même d’élaborer des scénarios

La planification stratégique est caractérisée par une part d’incertitude importante. Ainsi, dans le cadre de projets d’investissement majeurs tels que par exemple le passage à une nouvelle technologie réseau, on évalue et on discute généralement plusieurs scénarios en fonction de variables définies (par exemple dynamique de la concurrence, régulation). Pour examiner les répercussions et difficultés potentielles concernant le personnel, il est donc indispensable de pouvoir effectuer des simulations flexibles basées sur différents paramètres.

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