Stratégie de rémunération: Déploiement d’une stratégie globale

Elaboration du processus de déploiement

La stratégie de l’entreprise, les incitations financières et non financières ainsi que l’ensemble des composantes de la rémunération devront être coordonnés au moment de l’implémentation d’un système global de rémunération simple et compréhensible. Il convient d’utiliser des réglementations et des instruments appropriés pour assurer une communication claire avec tous les acteurs concernés.

Étape 1: Planification et analyse

La première étape aborde deux aspects principaux: d’une part, la définition des objectifs et l’organisation du projet et, d’autre part, un audit des notions existantes. Ces dernières peuvent être le point de départ de la futur stratégie de rémunération. Afin de préserver la validité de l`ancien système et d’améliorer la confiance dans le nouveau, il peut être utile d’y transposer certains éléments positifs du système en vigueur. En particulier, les éléments qui ont été largement acceptés dans l’ancien système tels que la retraite ne devraient pas être simplement remplacés, mais également intégrés dans le nouveau.

Étape 2: Élaboration de la stratégie

L’analyse du système actuel de rémunération est discutée avec les organes compétents. Les facteurs critiques de réussite doivent être pris en compte dans le cadre d’une stratégie de rémunération globale en accordant une importance particulière aux facteurs suivants:

• Stratégie et valeurs de l’entreprise: quelles sont les conséquences des objectifs et des valeurs stratégiques de l’entreprise sur le système de rémunération?
• Esprit entrepreneurial: comment le modèle de rémunération peut-il promouvoir un esprit entrepreneurial parmi les employés?
• Orientation vers le marché: quels sont les modèles de rémunération et les niveaux de salaire des entreprises du secteur?
• Analyse fonctionnelle: quelles sont les fonctions présentes dans notre entreprise et que peut-on évaluer ou récompenser en termes de comparaison interne?
• Ajustements des échelons : quels sont les échelons hiérarchiques dans l’entreprise et comment les organiser?
• Compétence: quelles compétences seront nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques à l’avenir et comment sera gérée leur rémunération?
• Orientation vers la performance: quels indicateurs de performance objectifs sont disponibles pour les différentes fonctions?
• Communication: comment le système de rémunération est-il communiqué aux employés de manière transparente et compréhensible?

Suite à la discussion, un questionnaire structuré est préparé à partir des conclusions et des constatations et il sert à déterminer les paramètres-clés de la nouvelle stratégie de rémunération. Il est particulièrement important de tenir compte des facteurs pertinents pour l’entreprise et des facteurs susmentionnés.

Des entretiens individuels structurés à l’aide du questionnaire structuré préparé  sont recommandés avec les personnes concernées au sein des comités. Il s’agit de questions sur les rémunérations passées et futures. Les questions devraient viser des résultats quantitatifs et qualitatifs afin d’obtenir des conclusions directes sur les caractéristiques des facteurs susmentionnés. Le questionnaire peut être basé sur la structure thématique suivante:

1. Questions de base

• Renforcement de la valeur du futur système de rémunération de l’entreprise
• Principe de base du système de rémunération à déployer
• Avenir de la diffusion/image sur le marché du travail

2. Questions sur le modèle de rémunération précédent

• Déploiement de l’ancien système de rémunération
• Absence ou insuffisance d’éléments du système précédent de rémunération
• Principal problème de l’ancien système de rémunération

3. Questions sur le futur système de rémunération

• Composantes du futur système de rémunération
• Mesure de la prestation du futur système de rémunération
• Objectifs à atteindre avec le futur système de rémunération

4. Comparaison sectorielle

• Analyse des concurrents
• Marché du recrutement

Étape 3: Élaboration d’un système détaillé

Le système détaillé diffère dans la mesure où il représente le passage de la situation de rémunération actuelle à la structure globale. Toutes les données existantes sont transférées et simulées au niveau des groupes ou des individus, puis les effets sont testés. Il s’agit de connaître à l’avance les coûts, les bénéficiaires et les perdants du nouveau système, afin d’intégrer les éventuels ajustements et perfectionnements.

Les simulations de coûts et les scénarios possibles jouent un rôle central dans cette étape. Il est utile d’avoir un scénario minimal et maximal ainsi que deux à trois scénarios ordinaires et réalistes. Au final, deux éléments dominent: d’une part, il s’agit de connaître en détail les effets du nouveau système de rémunération. Il est important d’éviter que des effets indésirables soient inconnus ou n’aient pas été testés avant leur introduction. Les scénarios maximaux et minimaux sont particulièrement importants pour vérifier si la structure d’incitation choisie est effective. D’autre part, il faut évaluer l’impact financier et le comparer avec les capacités de l’entreprise.

Étape 4: Implémentation

Cette étape aborde les aspects de la réglementation et de la description des dispositions réglementaires qui en découlent, notamment les formulaires d’inscription ou d’attribution. Les règlements et documents pertinents ont, entre autres, les objectifs suivants:

• Documentation du système global et maintien des connaissances et des principes
• Communication et explication de tout le système pour chaque groupe d’utilisateurs
• Capacité de l’entreprise à expliquer ce système à des tiers dans le cadre du gouvernement d’entreprise

Il est également important d’accompagner l’introduction à la communication en se servant de présentations, des questions et de réponses, mais aussi d’autres outils. Généralement, il convient d’avoir un concept qui tienne compte des intérêts des différents acteurs concernés. Il peut s’agir par exemple du conseil d’administration, du comité de direction, des membres du conseil d’administration, de la direction générale, des employés et d’autres groupes tels que les partenaires sociaux ou les représentants du personnel.