Système salarial: Exigences pour un système salarial moderne
Ralph Büchel
Ralph Büchel est directeur général de Caveris. Il a d’abord acquis une expérience professionnelle dans le secteur commercial et industriel. Il est ensuite passé à la fi duciaire/révision, puis à l’administration fi scale. Avant de fonder sa propre entreprise, Caveris AG, il y a plus de dix ans, il était chef de service administration des salaires/assurances d’une grande entreprise. Dans le cadre de cette fonction, il était également directeur d’une compagnie d’assurance pension.
Thomas Wachter
Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.
Aides de travail appropriées
Système salarial
Les entreprises sont confrontées aux impératifs de croissance, d’augmentation des bénéfices et d’assèchement du marché du travail. La pénurie de collaborateurs qualifiés et les exigences d’augmentation des salaires se sont glissées au premier plan. De plus, l’organisation des concepts d’aujourd’hui est caractérisée par les processus de restructuration, la demande pour plus de transparence, une rémunération sur la base de la valeur, etc.
Le management est confronté aux exigences des groupes d’intérêts. Ceux-ci attendent d’une part des concepts globaux durables relatifs aux questions de rémunération, mais d’autre part également des décisions rapides sur des solutions individuelles. De plus, une focalisation isolée sur le sujet des salaires est trop sommaire; l’intégration des idées de solutions dans le Human Resources Management entier, y compris un Personal-Controlling global, gagne de plus en plus d’importance.
Fair Pay
Indépendamment du secteur et de la taille de l’entreprise, les collaborateurs de toutes les hiérarchies s’attendent à être rémunérés de façon équitable et juste. Ils ont en principe trois exigences en ce qui concerne leur salaire:
- Les comparaisons entre les salaires internes entre collègues doivent être correctes et plausibles. On s’attend à ce que le degré de difficulté des tâches, la contribution individuelle à la performance et l’expérience apportée déterminent le montant du salaire.
- Au cours de la réflexion et de l’action entrepreneuriale, les collaborateurs demandent de plus en plus souvent une participation aux bénéfices de l’entreprise, tout en sachant que cette démarche est néanmoins liée à un risque fi nancier.
- La comparaison des salaires avec ceux des entreprises concurrentes constitue la base de la troisième exigence: l’entreprise doit verser des salaires compétitifs.
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Comment tenir compte de ces trois exigences dans un système salarial moderne?
La première exigence a un rapport avec des relations correctes au sein de l’entreprise globale: elle repose sur l’idée qu’un déséquilibre systématique mène à l’insatisfaction, et influe ainsi d’une manière défavorable sur la motivation des collaborateurs. Dans un système salarial moderne, un salaire individuel est défi ni afin de satisfaire à cette exigence, système qui prend en considération le niveau d’exigences lié à la fonction, à la contribution individuelle, aux performances et à l’expérience utile apportée. Ce salaire individuel est révisé une fois par an en tenant compte de la contribution personnelle aux performances actuelle et des moyens fi nanciers de l’entreprise disponibles (budget salarial).
La deuxième exigence, autrement dit celle qui se rapporte à la participation et au partage de la responsabilité des bénéfices peut être satisfaite par une participation variable aux bénéfices versée sur la base des objectifs atteints en collectif aux niveaux de l’entreprise globale, de la division de l’entreprise, de l’équipe et de l’individu. La participation aux bénéfices est variable et exerce une influence directe sur le montant total de la rémunération. Généralement, les collaborateurs sont informés une fois par trimestre au sujet de l’accomplissement des objectifs. Le versement s’effectue en revanche une fois par an, et notamment pour l’encadrement, avec effet rétroactif (délais de suspension). En outre, en ce qui concerne la participation aux bénéfices, les modes de rémunération non directement monétaires sont envisageables en fonction de la forme juridique de l’entreprise (actions, options etc.). Un système de mesure des bénéfices fonctionnel est requis afin de mesurer la contribution aux bénéfices. L’encadrement utilise à cet effet de plus en plus d’instruments «à base de valeur».
La troisième exigence, celle de salaires compétitifs, demande deux mesures: d’une part, le niveau et les relations des totaux des salaires sont déterminés et vérifiés en permanence sur la base de comparaisons de salaire (Benchmarks). Ensuite, on améliore les capacités de réaction de la détermination des salaires à l’aide de participations dites «situationnelles», telles que des primes exceptionnelles (par exemple, pour une intervention exceptionnelle), des Fringe Benefits (par exemple, offres de loisirs, prestations d’assurances) et des suppléments temporaires (par exemple, en raison du marché du travail asséché). Cette démarche nécessite une observation permanente de la concurrence.
Autres exigences
Dans le cadre de la détermination des salaires, et hormis les exigences des collaborateurs, les concepts salariaux devraient également prendre en considération celles qui sont revendiquées par les autres groupes d’intérêts, telles que l’égalité du traitement, le soutien de la gestion des RH, l’optimisation des coûts du personnel et l’assurance-qualité en matière d’utilisation et de service.
Le principe de l’égalité peut être respecté avec l’approche systématique décrite dans toute son ampleur: une intervention équivalente de différentes personnes est rémunérée de façon identique, toutefois, uniquement lorsque les contributions de performance, d’expérience et de bénéfices correspondent également. La réflexion sur l’égalité ne doit pas se limiter aux objets fonctionnels, bien que le résultat de l’évaluation fonctionnelle constitue une base nécessaire aux autres considérations d’égalité.
L’évaluation fonctionnelle (évaluation du poste de travail) et les principes de détermination et d’évaluation des performances jouent un rôle principal pour la rémunération. Néanmoins, les informations relevées ne devraient être utilisées qu’en matière de rémunération, mais pour le Human Resources Management dans son sens global. Dans la mesure où l’évaluation fonctionnelle a été effectuée en considérant les compétences, les résultats des profils de compétences (en ce qui concerne les exigences et les capacités) peuvent également être utilisés pour le recrutement et le développement du personnel. Dans ce sens, des instruments et méthodes pertinentes pour la détermination du salaire peuvent être appliqués et utilisés de façon intégrée et en exerçant un effet sur l’encadrement du personnel.
La gestion des salaires doit impérativement être liée à l’établissement du budget des coûts du personnel afi n de pouvoir exploiter ce centre de coûts important dans les entreprises de prestation de services dont le nombre s’accroît sans cesse de façon optimale. Par conséquent, des concepts «favorables au controlling» sont demandés.
L’application et la prise de gestion des instruments salariaux modernes doivent être conçues de façon à investir et à renforcer la responsabilité et la compétence en concordance avec l’encadrement du personnel. De plus, l’actualisation et le développement de la gestion des salaires doit devenir une évidence grâce à l’emploi de spécialistes en matière de gestion des ressources humaines. Ainsi, les exigences de praticabilité et de compatibilité d’un concept salarial moderne sont également satisfaites
