Conflits au travail: Prévention et devoir de protection
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Jeannine Dehmelt
Jeannine Dehmelt est avocate dans le groupe spécialisé en droit du travail du cabinet VISCHER à Zurich. Elle conseille et représente des clients nationaux et internationaux dans différents domaines de droit du travail.
Marc Ph. Prinz
Marc Ph. Prinz, LL.M. est responsable de l’équipe de droit du travail de l’étude Vischer. Il dispose de longues années de pratique dans toutes les questions portant sur le droit du travail. Il conseille les entreprises et les représente en cas de procès, notamment dans le domaine des rétributions et des bonus.
Aides de travail appropriées
Les conflits au travail peuvent survenir aussi bien entre collaborateurs qu’avec des supérieurs hiérarchiques. Ils peuvent aller de simples différends jusqu’au mobbing proprement dit ou au bossing, au harcèlement (sexuel) ou à la discrimination.
Les conflits trouvent souvent leur origine dans une violation du devoir de fidélité (art. 321a CO). Parmi les cas typiques figurent notamment un comportement illicite ou inconvenant envers l’employeur, ses collaborateurs ou ses clients, une atteinte à la réputation de l’employeur, l’exercice d’une activité pour des tiers ou encore la violation d’obligations de confidentialité.
Les conflits ont dans tous les cas des répercussions négatives tant sur les collaborateurs que sur l’employeur (mauvais climat de travail, éventuelles atteintes à la santé des collaborateurs, réputation de l’entreprise, procédures judiciaires coûteuses, etc.). Dans ce contexte déjà, une gestion (préventive) des conflits au travail apparaît non seulement judicieuse, mais constitue même, dans une certaine mesure, une obligation.
Devoir d’assistance de l’employeur et gestion interne des conflits
En vertu de l’art. 328 CO, l’employeur est tenu de respecter et de protéger la personnalité des collaborateurs et de prendre dûment en considération leur santé. Afin de protéger la vie, la santé et l’intégrité personnelle des collaborateurs, il doit prendre toutes les mesures nécessaires, applicables selon l’état de la technique et raisonnablement exigibles. Des obligations correspondantes incombant à l’employeur figurent également à l’art. 6 de la loi sur le travail (LTr).
Dans sa brochure «Mobbing et autres formes de harcèlement – Protection de l’intégrité personnelle au travail», le Secrétariat d’État à l’économie (SECO) préconise en substance les mesures suivantes pour protéger les collaborateurs:
- Sensibilisation des collaborateurs: les collaborateurs doivent savoir clairement quels comportements sont souhaités et lesquels ne sont pas tolérés.
- Formation des cadres: les cadres ne doivent pas seulement être sensibilisés aux éventuelles atteintes à la personnalité. Ils doivent également être formés à un style de management favorisant le soutien ainsi qu’à une communication claire, ces éléments ayant une influence déterminante sur l’organisation du travail et le climat de travail.
- Directive écrite: la directive écrite devrait contenir une déclaration de principe décrivant les comportements inacceptables et fournir des informations sur la marche à suivre en cas de problème. Idéalement, les collaborateurs sont associés à son élaboration.
- Règlement sur la procédure à suivre en cas de problème et/ou mise en place d’un service de confiance interne ou externe: un tel règlement devrait préciser les possibilités d’action, les offres de soutien et les obligations en cas d’atteinte à l’intégrité personnelle, ainsi que les conséquences qui en découlent. La personne de confiance doit disposer de la formation nécessaire et faire preuve de discrétion (devoir de confidentialité). Elle doit en outre pouvoir exercer sa fonction de manière indépendante et autonome.
Ces mesures permettent souvent d’éviter les conflits au travail et, dans tous les cas, de les gérer de manière plus ciblée.
Lorsqu’un conflit survient, l’employeur est en outre tenu, conformément à la jurisprudence du Tribunal fédéral, d’essayer au moins de désamorcer le conflit et, dans l’idéal, de le résoudre. Les mesures envisageables comprennent des entretiens internes ou externes, des tentatives de conciliation, un coaching, la définition de règles de comportement ou de conventions d’objectifs, l’émission de directives, des mutations internes, une réorganisation des processus de travail, des avertissements ou, en dernier recours, des licenciements. L’employeur dispose à cet égard d’une large marge d’appréciation et les mesures doivent être adaptées à chaque cas particulier. Dans ce contexte, toute entreprise devrait disposer d’une gestion efficace des performances et, en particulier, d’une gestion (préventive) des conflits.
Outre la sensibilisation des collaborateurs, la formation des cadres, les directives et règlements internes ainsi que la mise en place d’un service de confiance (voir ci-dessus), les performances et le comportement des collaborateurs devraient être régulièrement évalués de manière objective et documentés. Il est courant et judicieux de procéder à cette évaluation dans le cadre des entretiens (annuels) avec les collaborateurs. Ceux-ci ont ainsi régulièrement la possibilité d’aborder les éventuels problèmes qu’ils constatent. De manière générale, une communication ouverte et de qualité permet de détecter suffisamment tôt les conflits potentiels et, dans la mesure du possible, de les désamorcer dans l’œuf.
Lorsque les performances et/ou le comportement justifient la prise de mesures disciplinaires, celles-ci devraient être consignées par écrit, tout comme l’entretien qu’il est recommandé de mener avec le collaborateur concerné. Une documentation rigoureuse facilite, en situation de conflit, l’établissement des faits et, dans le meilleur des cas, leur clarification.
Recommandations de séminaires
Existe-t-il un conflit? Établissement et clarification des faits pertinents
Dans une situation de conflit, l’établissement des faits pertinents constitue généralement la première étape et revêt donc une importance particulière. Les employeurs sont ainsi de plus en plus souvent amenés à mener des enquêtes internes. Une enquête interne peut aller de l’audition de collaborateurs à la sauvegarde et à l’examen de données électroniques, notamment d’e-mails. Les dispositions applicables en matière de droit du travail et de protection des données doivent être respectées.
Une enquête interne devrait toujours être menée par une instance indépendante. Lorsque le conflit reste circonscrit et ne concerne pas l’ensemble de l’entreprise, notamment la direction, cette tâche incombe généralement aux RH, au service juridique ou à un autre service désigné à cet effet. Dans les cas délicats ou complexes, il peut être indiqué de faire appel à une instance externe.
Lors de l’audition de collaborateurs, ceux-ci doivent être informés que, en vertu de leur devoir de fidélité, ils sont en principe tenus de fournir des déclarations conformes à la vérité sur des faits liés à l’entreprise. Ils doivent toutefois également être informés qu’ils ne sont pas tenus de s’auto-incriminer. À défaut, les déclarations recueillies pourraient, le cas échéant, ne pas pouvoir être utilisées dans le cadre d’une procédure civile, voire pénale ultérieure (même si le Tribunal fédéral a précisé dans un arrêt récent qu’une enquête interne ne devait pas être menée selon les règles de la procédure pénale).
Lorsque des données électroniques doivent être sauvegardées dans le cadre d’une enquête interne, il convient en outre de tenir compte de ce qui suit: idéalement, les collaborateurs devraient déjà savoir, par exemple sur la base de règlements internes, de directives ou de la déclaration de protection des données, que l’employeur peut, dans certaines circonstances, accéder à leurs données professionnelles. Dans le cas contraire, ils doivent en principe en être informés avant l’enquête.
Les investigations menées dans le cadre d’une telle enquête interne ainsi que les résultats de celle-ci doivent ensuite être soigneusement consignés par écrit.
Les faits sont établis: quelle est la suite?
Lorsque les faits et une violation des obligations (à l’origine du conflit) sont établis, l’employeur dispose de différentes possibilités d’action selon la nature et la gravité de la violation. En règle générale, après d’éventuelles mesures visant à régler le conflit (voir également ci-après), l’employeur prend des mesures disciplinaires. Celles-ci peuvent aller d’une admonestation ou d’un blâme, qui consiste à réprimander un comportement contraire au contrat sans autre conséquence, à un avertissement, voire à un licenciement (avec effet immédiat).
Par un avertissement, l’employeur réprimande le comportement fautif du collaborateur et le menace d’une sanction en cas de récidive (le plus souvent un licenciement avec effet immédiat). L’avertissement et la menace de sanction doivent être formulés de manière explicite et sans équivoque et, pour des raisons de preuve, en principe par écrit. Le collaborateur concerné doit ainsi pouvoir clairement comprendre, sur la base de l’avertissement, quel comportement ne sera plus toléré et quelles seront les conséquences de nouvelles violations (similaires).
L’employeur peut également prononcer directement un licenciement. Bien que le droit suisse repose en principe sur la liberté de résiliation, la prudence est de mise lorsqu’un licenciement intervient dans une situation de conflit (licenciement conflictuel). Selon la jurisprudence désormais constante du Tribunal fédéral, un licenciement conflictuel est considéré comme abusif lorsque l’employeur licencie sans autre forme de procès l’une des parties au conflit. Il doit donc auparavant prendre les mesures nécessaires et raisonnablement exigibles (proportionnées) pour désamorcer le conflit, à moins qu’il ne soit d’emblée évident que de telles mesures seraient inefficaces. Il peut s’agir aussi bien des mesures disciplinaires mentionnées précédemment que de mesures de médiation. Les mesures à prendre dépendent des circonstances du cas particulier et de la nature du conflit. Elles doivent toutefois dans tous les cas être propres à résoudre le conflit ou, à tout le moins, à l’atténuer.
Pour qu’un licenciement immédiat soit justifié, le comportement fautif du collaborateur doit en outre être suffisamment grave pour que l’on ne puisse raisonnablement exiger de l’employeur qu’il poursuive les rapports de travail (art. 337 CO). Ce sera généralement le cas en présence d’infractions pénales sur le lieu de travail ou de violations très graves du devoir de fidélité, mais pas lors de simples conflits entre collaborateurs ou avec un supérieur. Le licenciement avec effet immédiat doit en outre être prononcé sans délai. À défaut, il risque d’être considéré comme injustifié et d’entraîner des prétentions en indemnisation du collaborateur (dommages-intérêts correspondant au revenu que le collaborateur aurait perçu pendant le délai de congé ordinaire et indemnité pouvant atteindre six mois de salaire; art. 337c CO).
En cas de violation de l’obligation de travailler ou du devoir de fidélité ayant causé un dommage, l’employeur peut, dans certaines circonstances, retenir le salaire ou compenser le dommage avec celui-ci (le minimum vital devant être respecté lorsque le dommage n’a pas été causé intentionnellement; art. 323b CO).
Conclusion
Tout cela montre que les employeurs ont intérêt à définir clairement les procédures internes applicables en cas de conflit, afin de pouvoir réagir rapidement et de manière appropriée. Afin de prévenir autant que possible les conflits et conformément à leur devoir d’assistance, les employeurs devraient en outre disposer d’un dispositif approprié de gestion préventive des conflits. Même s’il est impossible d’éviter totalement les conflits au travail, un tel dispositif permet au moins d’en réduire le risque.
