Prendre des décisions: Comment décider malgré le doute
Contenu
- Comment prendre des décisions efficaces malgré le doute et la peur de l'erreur ?
- Prendre des décisions
- Et avec elle apparaissent l’incertitude, les doutes et les peurs…
- La peur de prendre une mauvaise décision
- Stratégies de résolution
- La peur des conséquences
- Stratégies de résolution
- La peur des aléas du changement
- Stratégies de résolution
- FAQ: Prendre des décisions
EN BREF
Le doute n'est pas un obstacle, mais une source d'informations précieuses sur les risques potentiels. En reconnaissant l'anxiété anticipatoire et en analysant les conséquences, vous transformez la peur en levier d'action. Cette approche permet de passer d'une posture défensive à une décision stratégique alignée avec les intérêts de l'entreprise.
À retenir:
- Les émotions comme l'incertitude ou la peur signalent des réserves à examiner plutôt qu'à ignorer.
- La prise de décision défensive protège l'individu au détriment de la performance globale de l'entreprise.
- L'intention paradoxale de Viktor Frankl aide à débloquer la peur de commettre une erreur.
- Une culture d'entreprise ouverte à l'erreur réduit significativement la pression psychologique liée aux choix stratégiques.
- Développer sa « compétence face aux risques » est essentiel pour naviguer dans un environnement changeant.
Brigitte Miller
Brigitte Miller est auteure indépendante et journaliste. Elle écrit depuis 1990 pour des maisons d’éditions renommées et pour des portails en ligne au plan national et international sur les thématiques du management, de la gestion du personnel, de la gestion du temps, de la créativité et du management personnel. Dans ses articles, outre les nombreux conseils et expériences tirés de ses conversations et de ses interviews, elle nous livre aussi ses jugements personnels, fruit de son activité professionnelle. Elle fait preuve à cet égard d’une grande ouverture d’esprit, influencée par deux idées fondamentales: «On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve» (Héraclite) et «Ce qui hier était juste ne l’est plus nécessairement aujourd’hui. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier», Peter Senge elle aspire à découvrir toujours plus d’options concrètes inédites permettant de dépasser ses limites personnelles – et d’enrichir ainsi sa propre existence.
Comment prendre des décisions efficaces malgré le doute et la peur de l'erreur ?
Prendre des décisions
Une bonne partie de ces 20 000 décisions éclair quotidiennes porte sans doute sur des choses «banales». Choisir le menu végétarien ou le menu avec viande à la cantine a certes aussi des conséquences sur votre santé, l’élevage intensif ou le changement climatique, mais vous n’allez probablement pas hésiter longtemps. Après tout, vous avez deux options attrayantes devant vous. Vous ne pouvez pas vraiment vous tromper. En quelques secondes, vous choisissez donc votre menu, dans l’une des nombreuses situations quotidiennes qui exigent une décision, puis vous le savourez.
Même si vous possédez manifestement une compétence en matière de prise de décision, comme en témoignent ces 20 000 décisions éclair, vous vous retrouverez aussi dans des situations où prendre des décisions sera difficile. Les raisons peuvent être nombreuses. Peut-être:
- ressentez-vous le «poids de la décision»;
- savez-vous que la décision aura des conséquences importantes pour vous ou pour l’entreprise;
- hésitez-vous à trancher trop rapidement la question;
- ne voulez-vous prendre aucun risque;
- des décisions prises précédemment sur ce sujet se sont-elles révélées erronées. Cette expérience reste profondément ancrée en vous, chez vos collaborateurs ou dans le système que constitue l’entreprise, et elle paralyse l’action.
Quelle que soit votre raison personnelle, vous vous sentez «soudainement» sous pression. Une pression qui vous nuit. C’est presque comme si votre capacité à réfléchir pour décider se bloquait.
Et avec elle apparaissent l’incertitude, les doutes et les peurs…
Il existe ainsi des situations et des moments où vous sentez votre compétence vous échapper. L’incertitude, les doutes et les peurs prennent alors sa place. Ce sont des émotions que l’on associe peu volontiers au processus de décision. Chacun veut en effet montrer qu’il garde la tête froide et sait analyser la situation. Il faudrait, en toutes circonstances, faire la preuve de sa force de dirigeant en sachant prendre des décisions rapidement. Après tout, un manager est un homme d’action, pas un penseur hésitant qui souhaite tout peser tranquillement.
Faire face à ces émotions, et surtout les reconnaître, devrait pourtant être considéré comme une force. Car vous montrez au fond une chose: une sensibilité aux conséquences potentielles de votre décision. De plus, ces émotions fournissent toujours des informations importantes qui peuvent être prises en compte dans le processus de décision:
- L’incertitude invite à examiner plus attentivement ses réserves et à les vérifier. Elle incite à prendre conscience des risques éventuels afin de réfléchir aux stratégies permettant d’y faire face.
- Les doutes révèlent des contradictions et un manque de confiance, qui soulèvent les questions suivantes: pourquoi la confiance est-elle si faible? Quelle contradiction faut-il résoudre ou accepter?
- Les peurs signalent des préoccupations que la décision a activées ou renforcées. Que reste-t-il à résoudre pour transformer la peur en courage?
Les émotions qui apparaissent sont assurément liées de manière très personnelle à vous ou à votre entreprise. Il existe néanmoins des incertitudes et des peurs typiques que chacun connaît bien: celles de prendre une mauvaise décision, d’en subir les conséquences et d’affronter les aléas du changement. Y faire face est nécessaire pour prendre des décisions. Et ce n’est en aucun cas une faiblesse.
La peur de prendre une mauvaise décision
Les options sont sur la table. L’une semble être la bonne. Ou vaudrait-il mieux choisir l’autre? Avant de parvenir à vous déterminer et à prendre une décision, vous vous sentez mentalement bloqué. Des images surgissent malgré vous dans votre esprit. Elles vous montrent que l’autre option, celle que vous n’avez pas retenue, aurait été la bonne, tandis que celle que vous privilégiez actuellement serait un échec. Un soudain soupir intérieur, «Et si…», suivi de «Ah, si seulement j’avais…», renforce cette représentation et la peur de décider, surtout lorsque les conséquences pourraient être importantes.
La peur de prendre une mauvaise décision correspond à une anxiété anticipatoire, notion forgée par Viktor Frankl, fondateur de la logothérapie. Vos images mentales et vos pensées construisent un scénario auquel vous associez une attente précise. Malheureusement, celle-ci est rarement positive. Vous vous attendez plutôt à ce que «quelque chose tourne mal, qu’un échec survienne, que la décision prise se révèle être une erreur».
Stratégies de résolution
Interroger la culture de l’erreur. Examinez votre rapport personnel à l’erreur ainsi que celui de l’entreprise. Quelles attitudes dominent dans ces deux systèmes, le vôtre et celui de l’entreprise? Comment influencent-elles la prise de décision? Renforcent-elles la peur de se tromper? Quelles pensées faut-il modifier pour vous sentir plus libre à cet égard? Comment favoriser dans l’entreprise une attitude plus ouverte envers les mauvaises décisions?
Analyser le passé. Examinez calmement dans quelle mesure vous avez pris de mauvaises décisions par le passé. Quelle décision jugez-vous rétrospectivement erronée, et pourquoi? Pouvez-vous réellement affirmer avec certitude que l’autre option, celle que vous n’avez pas choisie, aurait été meilleure? Pourquoi? Qu’est-ce qui aurait évolué différemment selon vous? Et comment pourriez-vous malgré tout changer de cap aujourd’hui, ne serait-ce qu’en réfléchissant à ce que vous aviez «négligé» dans le processus de décision pour y porter davantage attention à l’avenir?
Examiner les mauvaises décisions prises dans l’entreprise. Dressez-en la liste. Quelles causes pouvez-vous identifier? Quels ont été leurs effets? Quelles conséquences se font encore sentir? Quels enseignements faut-il absolument en tirer pour aujourd’hui et pour la décision à prendre actuellement?
Nommer l’anxiété anticipatoire. Au lieu d’occulter vos appréhensions, cherchez à les comprendre. Que craignez-vous? Une image ou une pensée précise vous vient-elle à l’esprit? Ou s’agit-il d’un sentiment? Que vous dirait ce sentiment? De quoi faut-il encore tenir compte, ou que faut-il encore clarifier, pour prendre votre décision?
Recourir à l’intention paradoxale. Utilisez l’«intention paradoxale» de Viktor Frankl. Il s’agit de modifier votre intention initiale de «ne prendre aucune mauvaise décision» en la poussant jusqu’à l’absurde. Fixez-vous pour objectif de prendre plusieurs mauvaises décisions chaque jour. N’hésitez pas à définir un nombre, par exemple 2000, soit un dixième des 20 000 décisions que vous prenez quotidiennement. Et remplissez votre quota! Votre peur disparaîtra plus vite que vous ne le pensez.
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La peur des conséquences
Votre attention se porte sur les conséquences et les effets de votre décision. Parfois, cette focalisation est si forte qu’elle conduit à une prise de décision défensive. «La stratégie consiste ici à abandonner la meilleure option parce qu’elle serait impossible à justifier si quelque chose tournait mal, et à choisir à la place la deuxième ou la troisième meilleure option» (Gerd Gigerenzer, Risiko, Bertelsmann Verlag, 2013, p. 153). Les causes d’une telle prise de décision défensive sont très diverses:
- la peur d’être réprimandé et critiqué;
- la crainte de se compromettre en commettant une erreur;
- la peur de perdre la face dans le service, auprès des collègues et des collaborateurs;
- la crainte de ruiner sa réputation;
- la pression du temps, qui a empêché d’examiner plus attentivement les conséquences de la meilleure décision;
- la peur de risques imprévisibles liés à la meilleure option;
- le manque de courage pour assumer la décision et ses conséquences potentielles;
- un manque de disposition à prendre des risques, une mentalité du «risque zéro» et une culture de l’erreur négative au sein de l’entreprise;
- la volonté d’éviter les conflits pour se protéger soi-même, ainsi que l’équipe et le service.
Près d’un tiers des 84 managers interrogés par Gigerenzer ont d’ailleurs déclaré prendre des décisions défensives dans environ 50% des cas, tandis que 58% ont confirmé le faire parfois. Un résultat qui en dit long. Car la prise de décision défensive protège la personne aux dépens de l’entreprise: une décision défensive est donc toujours une décision prise contre l’intérêt de celle-ci. Ce constat ne doit pas être imputé uniquement à l’individu, mais bien davantage à la culture et à la direction de l’entreprise.
Stratégies de résolution
Examiner les risques. Prendre des décisions pour l’entreprise comporte naturellement des risques pour vous-même, votre poste et votre carrière. En prendre conscience signifie aussi les examiner de manière ciblée. Ces conséquences et ces risques peuvent-ils réellement se concrétiser? Quelles expériences vécues au sein de l’entreprise confirment cette idée préconçue?
Parler des conséquences. Faites part de vos craintes. Exposez-les ouvertement. Vous donnez ainsi à chacun la possibilité de participer à la décision et, en définitive, de partager la responsabilité des risques éventuels.
Élaborer une stratégie pour y faire face. De quelles possibilités disposez-vous pour réduire ces risques sans renoncer à la meilleure option pour l’entreprise? Élaborez un plan.
Faire évoluer son attitude. Modifiez votre point de vue et, avec lui, votre attitude. La conséquence potentielle peut-elle être interprétée autrement? Peut-on y trouver un aspect positif?
Checklist pratique
- Identifiez clairement si votre blocage provient de la peur de l'erreur, des conséquences ou du changement.
- Interrogez la culture de l'erreur actuelle : quelles attitudes dominent chez vous et dans votre équipe ?
- Analysez objectivement vos erreurs passées : étaient-elles réellement pires que l'alternative non choisie ?
- Nommez votre anxiété anticipatoire : quelle image mentale ou quel scénario précis vous effraie ?
- Appliquez l'intention paradoxale : fixez-vous un objectif absurde de mauvaises décisions pour briser la paralysie.
- Listez les risques concrets de la meilleure option et vérifiez s'ils sont réels ou imaginaires.
- Communiquez ouvertement vos craintes pour partager la responsabilité avec vos collaborateurs.
- Élaborez un plan d'action concret pour atténuer les risques sans renoncer à la meilleure option.
La peur des aléas du changement
Rien n’est aussi certain que le changement. Pourtant, même si chacun recherche la sécurité, cette certitude du changement ne procure malheureusement aucun sentiment de sécurité. «Chaque nouvelle crise nous inquiète, jusqu’à ce que nous l’oubliions pour nous préoccuper de la suivante. (…) Lorsque quelque chose tourne mal, on nous dit que les crises futures pourraient être évitées grâce à de meilleures technologies, davantage de lois ou une bureaucratie plus lourde. (…) Un élément manque à cette liste: le citoyen capable d’appréhender les risques» (Gigerenzer, op. cit., p. 11).
Le changement implique une transformation. Mais il signifie aussi s’ouvrir à la nouveauté, à l’inconnu, à ce qui nous est étranger. En définitive, il suppose toujours de prendre un risque. C’est aujourd’hui un défi, car tout se déroule de plus en plus vite et se communique même en temps réel. Le risque augmente, tout comme le besoin de sécurité et de repères qui éclairent au moins un peu la voie dans le changement lorsque nous prenons des décisions.
Parfois, le besoin de sécurité l’emporte, et cela devient un problème. «Le problème n’est pas simplement la bêtise individuelle, mais le phénomène d’une société qui ne sait pas appréhender les risques. L’intelligence du risque est une condition fondamentale pour s’orienter dans une société technologique moderne. (…) Lorsque j’utilise le terme plus général de “compétence face aux risques” (risk savvy), j’entends par là davantage que l’intelligence du risque: la capacité à faire face aussi aux situations dans lesquelles tous les risques ne sont pas connus et ne peuvent pas être calculés» (Gigerenzer, op. cit., p. 12). C’est une compétence personnelle importante pour votre prise de décision, dont vous avez besoin aujourd’hui plus que jamais.
Stratégies de résolution
Accepter les aléas. Libérez-vous des croyances telles que «Je dois pouvoir tout évaluer» ou «Surtout ne prendre aucun risque». Autorisez-vous à choisir une option après mûre réflexion, même sans connaître tous les paramètres.
Penser et agir en recherchant des solutions. Développez cette compétence. Renforcez votre capacité à chercher des solutions dès qu’une «nouvelle crise» survient ou que la décision prise entraîne des problèmes. Cette ressource vous permettra d’améliorer votre intelligence du risque.
Revenir sur les aléas et les risques passés. Rappelez-vous les risques et les incertitudes que vous avez déjà surmontés. À quels facteurs imprévisibles avez-vous été confronté dans votre vie professionnelle et privée? Que s’est-il passé que vous n’aviez pas prévu? Quels en ont été les effets? Comment avez-vous réagi? Quelles ressources avez-vous mobilisées? Ces ressources pourraient-elles aussi vous être utiles face à de futures inconnues? Lesquelles encore?
Porter un regard positif sur les turbulences. Modifiez, si nécessaire, votre attitude intérieure face aux crises ou aux chocs qui surviennent. Ne les percevez plus uniquement comme pesants. Reconnaissez l’occasion qu’ils offrent.
FAQ: Prendre des décisions
Est-il normal de ressentir de la peur avant de prendre une décision importante ?
Oui, c'est tout à fait normal. La peur signale une sensibilité aux conséquences potentielles. Plutôt que de la supprimer, il faut l'utiliser comme un outil d'analyse pour identifier les risques à surveiller.
Qu'est-ce que la prise de décision défensive ?
C'est le choix d'une option secondaire ou moins risquée pour se protéger personnellement (réputation, statut) au lieu de choisir la meilleure option pour l'entreprise. C'est souvent lié à une culture de l'erreur négative.
Comment surmonter la peur de prendre une mauvaise décision ?
Vous pouvez utiliser l'intention paradoxale en vous autorisant mentalement à faire des erreurs, et en analysant calmement vos erreurs passées pour réaliser que l'alternative n'était pas forcément meilleure.
Quelle est la différence entre incertitude et peur dans le processus de décision ?
L'incertitude invite à vérifier ses réserves et à préparer des stratégies de risque, tandis que la peur signale des préoccupations personnelles plus profondes qui nécessitent d'être nommées et comprises.
