Gestion des générations: Accompagner les collaborateurs en tenant compte des générations
Sonja Kupferschmid
Sonja Kupferschmid est membre de la direction du Coachingzentrum et s'est penchée de manière approfondie sur le thème du coaching lors de la mise en place et du développement de l'offre de formation continue. Grâce à ses nombreuses années d'expérience pratique et à son vaste savoir-faire en tant que psychologue du travail et des organisations, coach et dans le développement de produits, elle possède une expertise reconnue dans les domaines du coaching, de la formation à la résilience, de la supervision et du coaching d'équipe.
Stefanie Philipp
Stefanie Philipp est spécialiste du développement de produits au Coachingzentrum Olten et, en tant que psychologue diplômée, elle possède un savoir-faire scientifique dans les domaines du Coaching, du mentorat et de la formation à la résilience.
Aides de travail appropriées
Nous sommes des êtres de relation et nous nous identifions naturellement aux personnes qui nous entourent, en particulier à celles de notre propre génération. Avec elles, nous partageons bien plus que notre année de naissance : des expériences, des souvenirs et un vécu commun, qui génèrent un sentiment collectif d’appartenance.
Aussi proches que nous puissions être de ceux de notre génération, nous nous distinguons néanmoins de nos grands-parents, de nos parents et de nos enfants. Nous avons reçu une éducation différente et avons été socialisés dans des contextes variés. Pourtant, l’être humain vit constamment au contact de groupes d’âges différents. Que ce soit en famille, pendant les loisirs ou dans la vie professionnelle, plusieurs générations cohabitent partout : un phénomène encore accentué par l’évolution démographique.
Le changement démographique : des opportunités pour les entreprises
L’allongement de l’espérance de vie conduit notre société à devenir de plus en plus une société de trois, voire de quatre générations. Alors qu’il s’agissait d’une exception au siècle dernier, il est aujourd’hui courant, et le sera encore davantage à l’avenir, que des enfants grandissent dans des familles réunissant quatre générations partageant une longue durée de vie commune.
Pour les entreprises également, la transformation démographique représente un défi à plusieurs niveaux : l’augmentation de la durée de vie active fait que la main-d’œuvre peut désormais rassembler jusqu’à cinq générations différentes.
Cette diversité générationnelle constitue une occasion majeure de promouvoir, grâce à une gestion des générations et à une politique RH axée sur les valeurs de chaque groupe, un talent management large et conscient des spécificités de chaque âge. Pour accompagner les collaborateurs de manière adaptée à leur génération, il est essentiel pour les responsables RH de bien comprendre les besoins distincts des générations présentes sur le marché du travail. Les différences intergénérationnelles ne se limitent pas à la date de naissance : elles se manifestent surtout dans la diversité des valeurs vécues, des attitudes, des besoins, ainsi que dans les modes de communication privilégiés.
Talent management intergénérationnel
Pour les entreprises et les organisations, structurer le développement professionnel des collaborateurs est une mission centrale, avec pour objectif de répondre aux besoins en personnel, actuels comme futurs. À juste titre : un secteur de développement RH solide accroît non seulement la qualité des services ou des produits, mais il rend également l’entreprise plus attractive pour les candidats potentiels, ce qui, in fine, améliore la qualité globale et la compétitivité de l’organisation (Klaffke, 2014). Pour les collaborateurs, les mesures de développement du personnel les plus profitables sont celles qui mettent en avant les forces et ressources propres à chaque génération. Les baby-boomers, par exemple, sont généralement bien connectés et reconnus pour leur grande compétence sociale et leur capacité à coopérer : ils s’avèrent précieux, dans des équipes multigénérationnelles, comme médiateurs ou « partenaires pilotes ». Les membres de la génération Y sont considérés comme des joueurs d’équipe ayant une sensibilité et une quête de sens très développées : il est donc pertinent de leur proposer des tâches porteuses de sens, où ils peuvent s’impliquer et agir collectivement. Pour la gestion des générations et le développement RH, il s’agit donc de reconnaître les points forts et les ressources propres à chaque génération, et de permettre aux collaborateurs de les déployer et de les valoriser.
Aperçu des générations X, Y et Z
Génération X (1966–1980) : L’avancement professionnel revêt une importance majeure. Cette génération fait preuve d’ambition et accorde beaucoup de valeur à l’autonomie ainsi qu’à la flexibilité dans le travail. Elle est aussi caractérisée par un sentiment de vie individualiste. Contrairement aux baby-boomers, la génération X considère le travail principalement comme un moyen d’atteindre d’autres objectifs : elle aspire à une haute qualité de vie et place généralement le travail après d’autres priorités (mot d’ordre : « Le temps est plus précieux que l’argent »). Dans le monde professionnel actuel, la génération X est reconnue comme bien établie et occupe généralement des postes à responsabilité ou s’en approche.
Génération Y (1981–1995) : Cette génération a un grand besoin de réalisation personnelle et cherche constamment à donner du sens à ses activités (« Y » pour « Why »). Pour la génération Y, le travail doit surtout avoir du sens et être varié. Leur socialisation a été marquée par un sentiment d’ouverture et d’absence de limites. Toutefois, la mondialisation croissante et l’évolution rapide du monde professionnel leur imposent aussi de faire face à des incertitudes, à une pression concurrentielle et à des instabilités. L’épanouissement individuel, l’autodétermination, la coresponsabilité, ainsi que l’ouverture culturelle et la tolérance, sont des valeurs fondamentales pour eux. À l’heure actuelle, cette génération doit trouver un équilibre entre la flexibilité professionnelle attendue et la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale.
Génération Z (1996 à aujourd’hui) : Cette génération, encore jeune, est sur le point d’entrer sur le marché du travail ; il est donc trop tôt pour définir précisément ses caractéristiques en contexte professionnel. Ce qui ressort déjà, c’est une quête de liberté et de flexibilité, un désir d’expérimenter, mais aussi un besoin d’orientation et d’appartenance. Première génération à avoir grandi entièrement à l’ère du numérique, la génération Z est profondément marquée par les réseaux sociaux et les technologies de communication modernes.
| Génération | Classe d’âge | Situation actuelle en termes de travail et professionnelle | Valeurs, attitudes et besoins (basés sur la socialisation) | Communication (privilégiée) |
|---|---|---|---|---|
| Génération du miracle économique | 1946–1955 | En fin de carrière professionnelle ou déjà en (pré)retraite | – Idéalisme – Désir d’autodétermination – Etc. | – Lettre, téléphone – Communication en face-à-face |
| Baby-boomers | 1956–1965 | Classes d’âge moyennes à élevées dans leur vie professionnelle | – Égalité des droits – Sécurité personnelle et professionnelle – Etc. | – Téléphone et courriel – Communication en face-à-face |
| Génération X | 1966–1980 | Dans des postes de direction, au sommet de leur carrière ou sur le point de l’être | – Ambition – Indépendance et flexibilité – Individualisme – Etc. | – Courriel et SMS – Communication à base de texte (courriel) |
| Génération Y («Milléniaux») | 1981–1995 | Jeunes actifs, font face à des décisions importantes dans leur vie professionnelle et privée | – Recherche de sens – Développement individuel, indépendance et participation – Ouverture, transparence et tolérance, – Etc. | – SMS/messages texte et médias sociaux – Communication virtuelle (via médias en ligne) |
| Génération Z | 1996–aujourd’hui | Au milieu du choix d’une carrière ou juste avant | – Liberté et flexibilité – Développement personnel (vie privée) – Besoin d’orientation, de structure et d’appartenance | – Médias sociaux – Communication mobile (par Smartphone) |
Même si ces modèles générationnels sont parfois schématiques et jamais totalement généralisables, il ressort de cette analyse que chaque génération, en fonction de sa socialisation, manifeste des valeurs et des besoins spécifiques auxquels elle souhaite répondre.
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Quelles implications pour la pratique RH et l’accompagnement ?
Dans les processus d’accompagnement avec les cadres et les responsables RH, il est essentiel de mettre en avant la diversité des générations et les opportunités qu’elle représente pour l’organisation et ses équipes. S’intéresser à la promotion adaptée à chaque génération permet d’accompagner les collaborateurs de manière ciblée, en tenant compte à la fois de leur parcours de socialisation et de leur étape de vie, et d’apporter un soutien réellement efficace.
Une méthode clé consiste à pratiquer le changement de perspective, afin de prendre conscience des valeurs, besoins et objectifs propres à chaque génération, et de garder constamment cela à l’esprit. En coaching et en mentoring, le recours au changement de perspective permet de jeter des ponts et de se placer régulièrement du point de vue de l’autre, pour réfléchir à ce qui lui importe dans une situation donnée ou à ce qu’il attend de l’entreprise en tant qu’employeur.
Questions-clés pour le changement de perspective :
- De quoi mon interlocuteur a-t-il besoin ?
- Pourquoi réagit-il/elle ainsi dans la situation X (peut-être différemment de moi) ?
- Quelles sont ses valeurs ? Et pourquoi ?
- Quels sont ses besoins et comment peuvent-ils être satisfaits ?
- Quel type de management, de conseil ou d’accompagnement souhaite-t-il/elle ou dont a-t-il/elle besoin ?
Qu’est-ce que le talent management ?
Le talent management constitue un domaine spécifique du management des ressources humaines ; il regroupe principalement l’ensemble des mesures stratégiques et de politique du personnel visant à assurer, sur le long terme, la promotion des talents et l’occupation durable des postes-clés pour les spécialistes comme pour les cadres.
Il s’agit d’un facteur de réussite essentiel pour les entreprises modernes, qui cherchent à fidéliser leurs collaborateurs non seulement par la rémunération, mais surtout par la reconnaissance et l’exploitation des talents individuels de chacun. Le talent management inverse la logique classique du recrutement : au lieu de chercher une personne adaptée à un poste vacant, il s’agit d’identifier un talent et, idéalement, de créer autour de lui la fonction qui lui convient le mieux.
Accompagner et promouvoir individuellement
Un axe essentiel de la gestion des générations, permettant d’adopter une approche adaptée au sein de l’entreprise, réside dans la promotion individualisée des collaborateurs. En tant que responsable RH, vous pouvez accompagner vos collaborateurs de façon personnalisée dans leurs processus d’apprentissage, de développement ou de changement, et ainsi répondre à leurs attentes et besoins spécifiques. Le mentoring en entreprise, où le collaborateur définit ses objectifs et le contenu, tandis que vous guidez le processus par le questionnement et des impulsions ciblées, constitue une méthode appropriée et durable.
Questions-clés pour l’accompagnement individuel :
- Quels sont les objectifs de mon interlocuteur ?
- Que souhaite-t-il/elle atteindre ensuite ?
- Comment puis-je l’accompagner sur ce chemin ?
- Etc.
Mise en valeur des forces et ressources
Pour l’évolution et le développement des collaborateurs, il est également bénéfique de mettre en place des mesures RH axées sur les points forts et ressources propres à chaque génération. Les baby-boomers, par exemple, sont en général bien connectés, reconnus pour leur forte compétence sociale et leur capacité à coopérer : ils se révèlent particulièrement efficaces comme médiateurs ou « partenaires pilotes » dans les équipes multigénérationnelles. Les membres de la génération Y sont réputés pour leur esprit d’équipe et leur quête de sens : il est pertinent de leur confier des missions porteuses de sens, où ils peuvent s’investir et avoir un impact collectif. Ainsi, il revient au responsable RH d’identifier les atouts et ressources de chaque génération et de permettre à chacun de les exploiter pleinement.
Questions-clés pour une approche orientée forces/ressources :
- Quels sont les points forts de mon interlocuteur ?
- Quelles compétences met-il/elle particulièrement en avant ?
- Quelles ressources possède-t-il/elle ?
- Sur quoi peut-il/elle s’appuyer ?
- Où et comment mobiliser ces atouts et ressources ?
- Etc.
Gestion des générations : un facteur clé de succès
En résumé, disposer d’une connaissance approfondie et d’une conscience des spécificités de chaque génération constitue un véritable guide pour répondre aux besoins de chacun, accroître l’attractivité de l’employeur et renforcer la satisfaction au travail. Cependant, l’appartenance à une génération n’est pas le seul critère déterminant : si nous partageons avec notre génération des expériences, des valeurs et des besoins, nous sommes bien plus que le simple reflet de notre groupe d’âge. Outre la socialisation générationnelle, de nombreux autres facteurs influencent le développement de chaque individu et forgent son identité : le genre, le contexte culturel, l’origine sociale ou la personnalité propre. La génération dans laquelle nous naissons donne une orientation, mais elle n’est finalement qu’une composante parmi d’autres.
Références
Klaffke, M. (2014). Generationen-Management : Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Springer : Wiesbaden.
