Mobilité interne: Enjeux et méthode pour gérer la relève
Sonja Kupferschmid
Sonja Kupferschmid est membre de la direction du Coachingzentrum et s'est penchée de manière approfondie sur le thème du coaching lors de la mise en place et du développement de l'offre de formation continue. Grâce à ses nombreuses années d'expérience pratique et à son vaste savoir-faire en tant que psychologue du travail et des organisations, coach et dans le développement de produits, elle possède une expertise reconnue dans les domaines du coaching, de la formation à la résilience, de la supervision et du coaching d'équipe.
Thomas Wachter
Thomas Wachter a été responsable durant plusieurs années du domaine Recherche et développement auprès des ascenseurs Schindler SA ; il travaille depuis 1992 au service du personnel du canton de Lucerne. Il y est actuellement responsable des instruments RH et du système de salaire, en qualité de membre de la direction. En outre, il contribue depuis de nombreuses années aux éditions de WEKA Business Media SA en tant qu’éditeur et expert pour différents thèmes relatifs au domaine du personnel.
Les RH peuvent être plus qu’un accompagnement de processus
Tout changement commence en nous-mêmes. Et il ne prend pleinement effet que lorsque la confiance, la technologie et l’attitude sont réunies. Avoir une attitude ne signifie pas seulement employer de beaux mots dans l’Employer Branding, cela implique une orientation stratégique et culturelle réelle vers l’avenir et la capacité d’apprentissage. Il s’agit de savoir à quel point nous prenons le développement au sérieux : Sommes-nous réellement prêts à confier des responsabilités aux personnes ? Créons-nous des espaces d’apprentissage ? Incarnons-nous nous-mêmes ce que nous attendons des autres ?
Dans mon rôle de consultante en stratégie RH, je constate régulièrement à quelle vitesse le talent management devient une tâche purement administrative. Les processus tournent, les tableaux Excel sont mis à jour – mais l’impact est absent. Les potentiels se diluent, et la mobilité interne reste une promesse vide. Les collaboratrices et collaborateurs le perçoivent : « Ici, ce n’est pas vraiment à propos de moi. » Et les RH perdent leur pouvoir d’action. Une phrase entendue lors d’un projet m’est restée en mémoire : « Chaque année, les RH demandent qui doit être intégré dans le vivier de talents. Alors j’inscris des noms – mais ensuite, il ne se passe rien. » Cette remarque illustre à quel point le fossé peut être grand entre ambition et réalité. Car le véritable développement des collaborateurs se produit au quotidien – dans les projets, les missions, les responsabilités – et non dans un outil.
Employee-led Talent Management, c’est précisément cela. Il s’agit d’un changement, d’un abandon des programmes standardisés au profit d’une culture de co-construction authentique. Les collaboratrices et collaborateurs connaissent leurs forces, choisissent des options de développement pertinentes et reçoivent un soutien ciblé qui les fait vraiment progresser. Ce n’est pas une perte de contrôle, mais une preuve de confiance. Il ne s’agit pas de laisser les gens livrés à eux-mêmes, mais de définir des cadres clairs et de permettre l’autonomie au sein de ces marges de manœuvre. Plutôt que du « one-size-fits-all », on propose des choix adaptés aux personnes et aux rôles – sur une base claire. Les RH établissent le cadre, les cadres accompagnent, les collaboratrices et collaborateurs deviennent acteurs.
Mobilité interne : exemples concrets du quotidien
Ce qui paraît abstrait sur le papier prend tout son sens dans la réalité du travail. Je repense à différentes situations où cela s’est concrétisé – une mobilité interne impulsée de l’intérieur. Et soudain, le potentiel est devenu visible là où il n’y avait auparavant qu’un intitulé de poste. Voici quelques exemples parlants :
Une stratège par passion
Une collaboratrice s’est investie de sa propre initiative dans un sujet stratégique qui la passionnait. Elle a pu rédiger le business case correspondant, puis constituer une petite équipe. Elle s’est engagée, a convaincu – et s’est rendue visible. Elle n’avait été ni nominée, ni intégrée dans un vivier de talents officiel, son profil de compétences n’y figurait pas, mais son impact était évident.
Un innovateur audacieux
Dans un autre cas, un collègue a participé temporairement – en plus de ses tâches quotidiennes – à un projet d’innovation interdisciplinaire. Aucun outil de matching n’a été utilisé. Il avait à plusieurs reprises proposé des améliorations audacieuses – et quelqu’un l’a écouté. Aujourd’hui, il anime des sessions de design thinking avec des équipes qui ne l’auraient jamais envisagé auparavant, car il n’était « qu’un » apprenti employé de commerce. Cette mobilité interne informelle a révélé des talents précieux.
Skills Week dans une start-up
Une start-up a organisé en interne une « Skills Week ». Les collaboratrices et collaborateurs pouvaient y présenter leurs talents cachés : de la visualisation de données au storytelling – de nombreuses compétences insoupçonnées sont ainsi devenues visibles. Une collaboratrice du back-office est ainsi devenue co-formatrice dans une équipe d’analystes. Non pas parce qu’elle y était contrainte – mais parce qu’elle en avait la capacité et l’envie. Une belle illustration de mobilité interne horizontale.
Rôles ouverts dans un grand groupe
Une entreprise a commencé à « ouvrir » temporairement certains rôles : toute personne intéressée pouvait participer, durant trois mois, à des activités dans d’autres départements. C’est ainsi qu’une collaboratrice de l’informatique a contribué au développement d’un nouveau programme de leadership – et a découvert, ce faisant, de nouvelles perspectives de carrière qu’elle n’aurait jamais envisagées auparavant. Cette forme souple de mobilité interne favorise l’exploration active et réduit les barrières de silo.
