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Absence: Influer sur les absences

Les coûts engendrés et les effets découlant des absences sont souvent sous-estimés. Voici ce que peuvent faire les responsables RH et les dirigeants afin d’éviter les cas d'absence sur lesquelles ils peuvent exercer une influence.

13/12/2021 De: Petra Estermann
Absence

Les formes d'absence

Fondamentalement, il faut distinguer deux formes d’absence, celles sur lesquelles on a de l’influence et les autres: autrement dit, les absences qui ne peuvent être évitées en tant que telles et les absences problématiques. Chaque individu peut être malade, par exemple être atteint du virus de la grippe, et cela lui prendra quelques jours avant de se rétablir; dans le pire des cas, le diagnostic sera plus grave (par exemple un cancer), ce qui déclenchera une incapacité de travail plus longue avec des traitements lourds, de nombreux rendezvous chez le médecin et des séjours à l’hôpital. Même dans ces situations, il est important que l’employeur reste en contact avec les collaborateurs concernés pendant l’absence due à la maladie. Le contact pendant la phase d’absence doit exprimer l’appréciation au sens du «nous regrettons que tu sois souffrant, nous en prenons note et tu nous manques à ta place de travail».

Eviter l'absence qui peut l’être

Les absences «problématiques» s’expriment sous la forme d’un caractère diffus. Ce sont souvent des situations dans lesquelles il manque une détermination ou une attitude médicale claire ou lorsque plusieurs maladies sont déclenchées en même temps. Nous vivons souvent, dans la pratique professionnelle, des situations dans lesquelles la communication entre l’entreprise et le collaborateur est absente ou peut être perturbée. Les motifs peuvent en être une insuffisance dans la relation de confiance ou le fait que le supérieur hiérarchique ou le responsable RH est gêné de devoir intervenir trop fortement dans la sphère privée des collaborateurs. Du côté de ce dernier, cette absence de questionnement peut être considérée comme un désintérêt au sens de «l’entreprise se moque de savoir ce que je deviens». Parfois, des conflits sont sous-jacents aux situations d’absence. Dans ces cas, la collaboration est déjà perturbée et les salariés se réfugient dans la maladie afin de ne plus avoir à être confrontés à des situations délicates au poste de travail. C’est dans ces situations que se cache généralement un potentiel de réduction ou d’évitement des absences.

Déterminer les conditions générales pour les cas d'absence

Il n’existe pas de recette éprouvée dans l’abord des absences étant donné que cela constitue toujours des situations individuelles de vie. Mais il peut être utile de définir dans l’entreprise certaines règles générales et conditions qui gèrent les absences, notamment:

  • information téléphonique immédiate par le collaborateur du supérieur hiérarchique en cas de maladie
  • certificat médical à partir du 4e ou du 5e jour
  • entretien de retour et d’absence
  • possibilités de faire appel à un Case Management dans les cas complexes.

L'utilité des conditions générales pour les cas d'absence

Ces conditions générales servent d’indication, le soutien et la transparence de la part des collaborateurs, des supérieurs hiérarchiques et des RH leur permettront de disposer de suffisamment de marge de manoeuvre pour trouver des solutions répondant aux besoins. Les maladies sont très individuelles et elles dépendent aussi de facteurs personnels et externes. Quelques personnes parviennent plus rapidement et mieux à trouver une solution en cas de maladie grave que d’autres. Beaucoup de personnes sont bien intégrées sur le plan social alors que d’autres sont isolées et livrées à elles-mêmes. Il est important de tenir compte de cette spécificité dans le cadre de la gestion des absences au niveau de l’entreprise. Il faut pour cela un échange régulier et une confrontation des informations entre les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs malades. Une transparence réciproque et un engagement dans le processus de réintégration peuvent être obtenus dans le cadre de tels entretiens de cadrage.

Un défi pour la direction

La conception de tels processus individuels est source, pour les supérieurs hiérarchiques et les RH, de travail complémentaire en termes de temps et de sollicitation. Toutefois, lorsque la réintégration réussit, cela constitue un succès pour toutes les personnes concernées et cela peut avoir un effet extrêmement positif sur la motivation et la poursuite de la collaboration. Outre une faible absence, de tels déroulements favorisent aussi la culture de direction et d’entreprise. Car les collaborateurs présents sont également informés que l’entreprise offre un soutien en cas de situation de vie difficile et de coup du destin, ce qui renforce la loyauté et la confiance.

L’attitude – facteur de réussite

Même lorsque les structures nécessaires existent dans l’entreprise dans le cadre de la gestion des absences, il est important, pour la réussite de la réintégration, que les intérêts et le bien-être de l’individu soient placés au centre. Il faut que les collaborateurs constatent que cette offre est un facteur de soutien («Il est important, pour cette entreprise, de savoir comment je vais et je suis soutenu lorsque je ne vais pas bien») et il ne faut pas que cela aboutisse à développer un instrument de pression ou de sanction («Maintenant, je n’ai même plus le droit d’être malade»). On se situe ici dans une situation étroite car, dans certaines situations, il est important de faire appel à l’auto-responsabilité, à la transparence et à la coopération de la part des collaborateurs.

Astuces pour l’abord des absences à l’intention des supérieurs hiérarchiques

  • Faites face à la situation au lieu de détourner les yeux! Aborder sous forme précoce les situations visibles (par ex. courtes absences fréquentes, changement de présentation ou de comportement) sert d’identification de problèmes plus graves (de santé). Cela signale également un intérêt porté au bien-être de la personne concernée.
  • Entretenez des contacts réguliers avec la personne absente. La fréquence de ces contacts devra être appropriée à la situation, encore qu’elle ne devrait pas être inférieure à au moins une fois par mois, même en cas de maladie de longue durée. L’objectif est de créer de la transparence et de l’engagement par rapport à la suite du processus. Documentez les principaux facteurs après les entretiens.
  • Pensez également à l’équipe qui – en fonction de la situation qui peut durer un certain temps – doit faire le travail de la personne absente. Cela peut déboucher sur des conflits et sur une surcharge.
  • Lors de la planification de la reprise de travail après un accident ou une maladie, il peut être logique et durable de reprendre la présence au poste de travail via une activité à temps partiel (par ex. 50 pour-cent au cours de la première semaine, 80 pour-cent au cours de la seconde semaine, 100 pour-cent au cours de la troisième semaine). Vérifiez de telles possibilités dans le cadre des circonstances propres à l’entreprise et parlez-en activement avec le collaborateur malade. Souvent, les médecins traitants ne sont pas ou pas suffisamment informés des exigences et des possibilités existantes au poste de travail. incitez votre collaborateur à aborder les possibilités avec son médecin.

Astuces pour les absences à l’intention des responsables RH

  • Créez les structures et les outils qui peuvent soutenir les supérieurs hiérarchiques dans ces tâches. Par exemple, il est recommandé de rédiger un fil rouge pour les entretiens d’absence.
  • Proposez au supérieur hiérarchique un organe de soutien pour accompagner les collaborateurs lorsqu’ils ont des problèmes complexes de santé. Il est recommandé, par exemple, d’impliquer les RH après deux entretiens d’absence ou de lancer un processus de Case Management.
  • Dans certaines situations, il peut être utile de prendre contact directement avec le médecin traitant en tant qu’employeur et de discuter des perspectives de reprise du travail. Parlez de ce processus avec votre collaborateur et demandez son consentement préalable. En cas de graves problèmes de santé, vous pouvez initier une demande précoce à l’AI – après entente avec le collaborateur et vous pouvez prendre activement contact avec une personne de conseil de l’AI.
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