Gestion de la résilience: Gérer le stress

Comment les cadres peuvent-ils développer la résilience de leurs collaborateurs tout en gérant le stress en entreprise ?

La psychologie du travail et de l’organi­ sation a beaucoup contribué à l’identi­ fication du stress au travail et à l’orien­ tation vers une organisation du travail respectueuse de la santé. Mais les res­ ponsables qui s’y efforcent sont parfois confrontés à des difficultés. 

Souvent, ils n’ont pas la possibilité d’aménager les conditions de travail de manière à ce qu’elles résistent vraiment à un regard critique. De nombreux supérieurs hiérarchiques constatent aussi clairement que certains, souvent eux­mêmes, restent en bonne santé lorsqu’ils sont soumis à une forte pres­ sion, tandis que d’autres, malgré des conditions confortables, craquent à la moindre sollicitation.

L’homme debout

Pourquoi certains sont­ils des «hommes debout» robustes et résistants qui, après une crise, renaissent de leurs cendres tel un phénix, alors que d’autres sont malades alors que les conditions sont bonnes? Pourquoi certaines personnes changent­elles de stratégie lorsqu’elles rencontrent des problèmes, alors que tant d’autres, comme s’en étonnait Einstein, n’apprennent rien, même des expériences les plus difficiles? De quoi avez­vous besoin pour développer la «résilience», c’est­à­dire les qualités que l’on associe à l’image du «petit homme debout»? Pour les cadres, la question se pose de savoir comment concilier les exigences d’une organisation du travail respec­ tueuse de la santé et le développement de la «résilience», surtout en période de pression croissante et de diminution des certitudes. La ligne de crête consiste à développer la capacité de résistance in­ dividuelle sans adhérer à la thèse selon laquelle celui qui ne peut pas supporter le stress en porte en fin de compte lui- même la responsabilité. Le concept de résilience est indissociable de l’estime et de l’orientation vers des solutions, des attitudes qui facilitent cet exercice d’équilibriste.

Renforcer la résilience

Le terme de résilience est issu de la physique et désigne la propriété d’un matériau à revenir rapidement à son état initial après avoir subi une contrainte. En tant que qualité humaine, il désigne la robustesse psychique qui permet de mieux supporter le stress et de se réta­ blir rapidement après une crise ou un revers. La recherche systématique sur la rési­ lience a été stimulée par la question de savoir ce qui rend les enfants résistants sur le plan psychique. Un concept étroi­ tement lié et parfois utilisé comme sy­ nonyme est celui du «sens de la cohé­ rence» (sense of coherence), issu de la recherche en salutogenèse. Ce concept issu de la recherche sur la santé et le stress a fortement influencé la psycho­ logie du travail et de l’organisation. Il caractérise les conditions qui aident les personnes à surmonter les facteurs de stress et à maintenir leur propre san­ té. Le sentiment de cohérence qui en résulte est une orientation globale qui «... exprime la mesure dans laquelle on a un sentiment de confiance permanent et dynamique, que son environnement interne et externe est prévisible et qu’il y a une forte probabilité que les choses se déroulent comme on peut raisonnable­ ment s’y attendre» (Antonovsky, 1997).

Salutogenèse et cohérence

Dans la recherche sur la résilience, on se pose également la question de savoir pourquoi certaines personnes restent en bonne santé ou se remettent relati­ vement facilement de troubles malgré des contraintes et des risques marqués, alors que d’autres sont particulière­ ment vulnérables, tombent malades ou s’effondrent dans des conditions com­ parables. Alors que le terme de rési­ lience fait l’objet d’une vaste littérature, la notion de sens de la cohérence a été conceptualisée par Antonovsky. Les facteurs que l’on trouve dans les études sur la résilience en tant que champ de chevauchement (Coutu, 2003) pré­ sentent des parallèles évidents avec le concept de «sens de la cohérence». Les conclusions de la recherche en sa­ lutogenèse sur le sens de la cohérence suggèrent aux cadres de se considé­ rer eux­mêmes comme une sorte de «condition de travail» pour les collabo­ rateurs. Les trois aspects principaux du sens de la cohérence invitent à orga­ niser le travail et sa propre communi­ cation de manière compréhensible, à transmettre aux collaborateurs le sens et la signification des projets et à veiller à ce que le travail soit gérable en termes de quantité et de qualité. Le soutien social est considéré comme un facteur important qui facilite considérablement la gestion du stress.

Résultats du coping et de l’adaptation

La recherche sur la résilience met da­ vantage l’accent sur le fait que la santé se construit à partir de la répétition des succès de coping et de maîtrise. La rési­ lience ne se développe donc pas préci­ sément là où les meilleures conditions existent, mais dans le «malgré tout».  Cela ne peut évidemment pas être un argument pour ne pas s’efforcer de créer des conditions salutogènes favo­ rables. Cela signifie simplement que l’être humain peut grandir face aux défis – c’est après la crise que l’on sait s’il le fait. La résilience est donc difficilement mesurable en tant que «potentiel» et devient rapidement un terme générique lorsque, par exemple, des candidats s’attribuent cette qualité dans le cadre de leur auto­promotion. Les conditions préalables à la résilience peuvent être développées, mais pas directement dans des cadres artificiels – comme une formation. Des séminaires et des offres de réflexion peuvent toutefois aider les cadres à identifier les facteurs importants pour la résilience et à déve­ lopper ces qualités chez eux et chez leurs collaborateurs. La résilience, en tant que capacité à gérer le stress et les processus de chan­ gement, est une contribution directe à «l’employabilité». En tant que qualité des cadres, la résilience est considérée comme un aspect important du «lea­ dership». Les connaissances acquises sur le thème de la résilience permettent de «concentrer» la question de la santé et de la gestion de la vie sur les périodes difficiles. Et lorsque la crise survient, il est trop tard pour la prévention. Il faut plutôt se demander ce qui peut encore être fait pour sauver ce qui peut l’être dans des circonstances peu favorables ou même extrêmement probléma­ tiques. Or, le concept de résilience sug­ gère que même dans des situations très difficiles, la résistance peut s’accroître précisément parce qu’elle est sollicitée. Si l’on associe les concepts de salutoge­ nèse et de résilience à un modèle psy­ chologique général de régulation interne des actions, il est possible de développer un instrument de travail cohérent et plausible qui relie les concepts entre eux et offre des suggestions concrètes pour la pratique.

FAQ: Gestion de la résilience

Quelle est la différence entre la résilience et l'optimisme ?

La résilience implique un réalisme qui permet de distinguer les faits et de distinguer ce qui dépend de soi. L'optimisme peut parfois masquer les risques, tandis que le réalisme nécessaire à la résilience aide à élaborer des stratégies concrètes face aux défis.

Comment le concept de « sens de la cohérence » aide-t-il à gérer le stress ?

Le sens de la cohérence, issu de la salutogenèse, aide les personnes à surmonter le stress en rendant l'environnement compréhensible, gérable et porteur de sens. Il renforce la confiance dans la prévisibilité des événements et la capacité à y faire face.

La résilience peut-elle s'enseigner par des formations ?

Non, la résilience ne se développe pas dans des cadres artificiels comme une formation classique. Elle se construit par la répétition de succès de coping et de maîtrise face aux défis réels. Les séminaires peuvent cependant aider à identifier les facteurs importants et à développer ces qualités.

Quel rôle joue le cadre dans le développement de la résilience ?

Le cadre agit comme une « condition de travail » en organisant le travail de manière compréhensible, en communiquant le sens des projets et en veillant à la gérabilité des tâches. Il doit aussi faire preuve de réalisme et encourager la responsabilité personnelle.

Comment gérer le stress sans tomber dans la panique ?

Il faut éviter de dramatiser ou de minimiser les risques. En informant les collaborateurs de manière transparente et réaliste, en favorisant un échange constructif et en responsabilisant chacun sur son rôle, on maintient un équilibre qui favorise la résilience collective.