Leadership durable: Autoréflexion, résilience et réseaux au cœur de la performance
Andrea Rutishauser
Andrea Rutishauser est directrice générale du Beratungs- und Weiterbildungsinstituts (Institut de conseil et de formation continue, BWI), coach de cadres dans les processus de transformation et développeuse organisationnelle avec de nombreuses années d'expérience dans le domaine du management.
Le leadership est un domaine dynamique. Dans les deux premières parties de cette série, nous avons présenté les compétences qui concernent la stratégie, l'orientation et la mise en œuvre. Nous nous concentrons maintenant sur trois dimensions qui sont moins évidentes à première vue, mais qui déterminent en profondeur si le leadership a un impact à long terme.
EN BREF
Pourquoi l’autoréflexion est-elle décisive pour un leadership durable ?
Un leadership efficace à long terme repose sur la capacité du dirigeant à se remettre en question. L’autoréflexion permet d’aligner son rôle, ses décisions et son impact sur les besoins réels de l’organisation. Sans cette pratique régulière, le risque est grand de diriger en pilotage automatique.
À retenir :
→ L’autoréflexion est une compétence stratégique, pas un luxe personnel.
→ Un bon spécialiste ne devient pas automatiquement un bon leader.
→ La résilience organisationnelle se construit avant la crise.
→ Les réseaux internes et externes élargissent la marge de manœuvre.
→ Le leadership durable repose sur des routines conscientes et structurées.
L'autoréflexion dans le leadership : la base
Les leaders qui ne connaissent pas leurs motivations et leurs limites sont plus susceptibles de trébucher. Quiconque se lance dans un rôle de leader devrait se poser des questions fondamentales : Est-ce que j'aime les gens ? Est-ce que je veux faire face aux conflits ? Le rôle de leader m'apporte-t-il de l'énergie ou m'en prive-t-il ? Une réflexion honnête sur ces questions devrait accompagner les dirigeants en permanence. En tant que leader, être capable de gérer des situations difficiles signifie pouvoir décider quand agir en tant que leader et quand agir en tant que personne. Cela s'apprend. La règle est donc la suivante : une personne qui excelle en tant que spécialiste ne peut pas nécessairement assumer un rôle de dirigeant. Les entreprises sont bien avisées de permettre une carrière professionnelle avec des possibilités de développement et de reconnaissance. Dans la pratique, l'autoréflexion dans le leadership se traduit par des routines simples mais cohérentes. Un dirigeant peut se demander à la fin de chaque semaine : est-ce que je travaille sur les bons sujets ? Avec qui dois-je chercher à discuter parce qu'il y a eu des tensions ? Ai-je consacré suffisamment de temps au développement de mon équipe ? De tels temps de réflexion doivent être consciemment planifiés dans le travail quotidien, aussi naturellement que les réunions ou le travail sur un projet.
Pour se voir dans le miroir, il est important de demander régulièrement un feedback à ses collaborateurs et à ses pairs : Comment est-ce que je remplis mon rôle de leader ? Y a-t-il quelque chose que je devrais faire différemment à l'avenir ? Où pourrais-je mieux soutenir mon équipe ? L'expérience montre que sans la pratique de l'autoréflexion dans le leadership, vous risquez de tomber dans la routine et de surestimer votre propre impact. Cultiver l'autoréflexion permet de gagner en clarté, de conserver une capacité d'adaptation et de diriger de manière authentique.
Renforcer la résilience organisationnelle
La résilience organisationnelle ne consiste pas seulement à résister aux crises . Elle se développe lorsque les structures, les processus et les personnes sont organisés de manière à pouvoir faire face aux changements sans perdre leur stabilité. Et elle peut être un excellent stimulant pour l'innovation. Réfléchir aux tendances, aux changements et aux défis qui pourraient nous affecter à l'avenir peut alimenter de nouvelles idées de processus, de produits ou de systèmes. Et ce, alors qu'il n'est pas encore nécessaire de réagir, car la pression extérieure vous y contraint. Les équipes se réunissent plusieurs fois par an pour discuter des tendances et développer de nouvelles idées. Les collaborateurs sont invités à l'avance à se pencher sur une évolution particulière et à faire part de leurs réflexions lors de la réunion. C'est ainsi que naissent des opportunités concrètes qui rendent l'organisation non seulement résiliente, mais aussi tournée vers l'avenir.
En complément, l'évolution est nécessaire : l'amélioration continue de l'existant, qui est souvent aussi précieuse que l'innovation radicale. Les « nettoyages d'automne ou de printemps » réguliers constituent un instrument simple mais efficace à cet effet. Les dirigeants créent des occasions où les équipes peuvent identifier ouvertement ce qui ne fonctionne pas : Les doublons, les outils inefficaces, les processus surdéfinis. Les thèmes sont rassemblés, classés par ordre de priorité et distribués de manière ciblée pour être traités. Ce processus de nettoyage collectif réduit les frictions et libère de l'énergie.
Une planification cohérente de la succession comme pilier de la résilience
Un levier souvent sous-estimé de la résilience de l'organisation est la planification de la succession. De nombreuses PME ne s'y intéressent qu'à l'approche d'un départ à la retraite. Conséquences : des directions surchargées, des talents démotivés et la menace d'un manque de connaissances. Un exemple pratique : une entreprise familiale dans laquelle trois des sept responsables de secteur sont sur le point de prendre leur retraite sans avoir planifié leur succession. Des solutions de transition à court terme doivent être trouvées, les véritables talents ne sont pas reconnus, mais les personnes bruyantes et soi-disant les plus importantes du secteur sont promues à des conditions inappropriées. Les organisations résilientes se distinguent par le fait qu'elles partagent les responsabilités, garantissent les connaissances et encouragent le développement en continu. Cela permet de mieux résister aux crises, renforce la motivation, la capacité d'innovation et donc l'attractivité de l'employeur.
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Réseaux et écosystèmes
Le leadership ne s'exerce pas en vase clos. Les dirigeants devraient toujours se demander avec quelles personnes de l'entreprise ils pourraient faire avancer des idées ensemble. Ou encore, de quelle perspective et de quelles idées ils pourraient apprendre quelque chose. Trois ou quatre rencontres ciblées par trimestre, que ce soit autour d'un café ou d'un déjeuner, peuvent suffire à élargir sensiblement le « Circle of Influence » - sa propre sphère d'influence - et son propre écosystème. Les liens avec l'extérieur - avec les réseaux de clients, de partenaires, d'associations et de communautés - sont également importants et font partie des attributions des dirigeants. Entretenir ces relations permet non seulement d'augmenter sa propre marge de manœuvre, mais aussi de créer une viabilité pour l'entreprise. Les entreprises de production, par exemple, qui développent un réseau avec des universités et des start-ups afin d'avoir un accès précoce aux nouvelles technologies, augmentent ainsi non seulement leur capacité d'innovation, mais s'offrent également d'autres perspectives qui leur apportent un soutien précieux pendant les crises.
Les réseaux réussis sont également le fruit d'une ouverture d'esprit, y compris dans la gestion des erreurs. Là où les échecs sont abordés et analysés ouvertement, ils restent mineurs. Si elles sont passées sous silence, elles se transforment rapidement en problèmes majeurs. Une sincérité radicale, c'est-à-dire un feedback honnête sans enjoliver les choses, crée la confiance et constitue la base de réseaux solides dans lesquels les gens se sentent soutenus et épaulés à tout moment.
Checklist pratique pour renforcer un leadership durable
→ Planifier un temps d’autoréflexion hebdomadaire (30 à 60 minutes).
→ Demander un feedback structuré au moins 2 fois par an.
→ Clarifier régulièrement son rôle : expert ou leader ?
→ Organiser 2 à 4 échanges stratégiques transversaux par trimestre.
→ Mettre en place un rituel d’amélioration continue (« nettoyage » semestriel).
→ Identifier les postes clés sans successeur désigné.
→ Formaliser un plan de succession sur 3 à 5 ans.
→ Encourager une culture ouverte face aux erreurs.
→ Intégrer des discussions prospectives sur les tendances au moins 2 fois par an.
Réflexion, résilience, mise en réseau
Les trois domaines de compétences - autoréflexion, résilience organisationnelle et réseaux - soutiennent les fondements d'un leadership durable et efficace. L'autoréflexion dans le leadership permet de clarifier son propre rôle et son impact. L'accent mis sur la résilience organisationnelle donne la force nécessaire pour gérer activement le changement. Les réseaux, quant à eux, élargissent la marge de manœuvre. C'est ainsi que naît un leadership qui porte - aujourd'hui, demain et pendant des décennies.
Vous avez manqué les deux premières parties de la trilogie ?
Partie 1 : Leadership moderne: L'orientation plutôt que les jeux de pouvoir
Partie 2 : Leadership et communication: Quand les mots rapprochent
