Leadership et communication: Quand les mots rapprochent
Andrea Rutishauser
Andrea Rutishauser est directrice générale du Beratungs- und Weiterbildungsinstituts (Institut de conseil et de formation continue, BWI), coach de cadres dans les processus de transformation et développeuse organisationnelle avec de nombreuses années d'expérience dans le domaine du management.
Leadership et communication: communiquer de manière ouverte et authentique
Dans de nombreuses organisations, les gens ont du mal à prendre des décisions en matière de personnel ou à aborder ouvertement les problèmes. Ils préfèrent éviter les conflits et ravaler leurs critiques afin de ne blesser personne. Or, s'il est essentiel de connaître les principes de gestion, il l'est tout aussi de les mettre en pratique et c'est précisément là que la gestion communicationnelle se manifeste au quotidien. Un exemple: une personne adopte à plusieurs reprises un comportement contraire aux valeurs de l'entreprise, par exemple en faisant preuve de manque de respect. Dans de tels cas, il faut faire preuve de franchise et de courage. En tant que dirigeant, il faut chercher à discuter avec la personne qui ne se comporte pas conformément aux valeurs et lui faire part de ses observations. Important: il ne s'agit pas de porter des accusations, mais de clarifier ensemble les points de vue, les sentiments et les motivations qui sont les moteurs de ce comportement.
Voici comment aborder possiblement la question:
- «J'ai observé que...»
- «Le fait que […] me met mal à l'aise.»
- «Comment voyez-vous les choses?»
- «Quelles sont vos motivations?»
Lorsque des comportements répréhensibles sont tacitement tolérés, la crédibilité de l'entreprise en pâtit. De nombreux comportements répréhensibles apparaissent souvent dans les entreprises où les collaborateurs travaillent ensemble depuis longtemps et où règnent une ambiance et une structure «de potes», ou encore lorsque des structures établies sont transférées dans une nouvelle culture, par exemple lors d'un rachat d'entreprise. Lorsque l’on n’affiche pas un comportement irréprochable dès le début ou que l'on prêche le contraire de ce que l'on fait, par exemple lorsqu'un dirigeant se comporte de manière inappropriée, la confiance en prend un coup. Les actes ont plus d'impact que les paroles, et les signaux non verbaux comptent aussi.
Leadership et communication: appuyer les décisions sur une large base
Un exemple pratique tiré d'une entreprise industrielle de taille moyenne illustre à quel point il est important de ne pas prendre de décisions seul: dans le cadre d'un projet de changement, l'ensemble de l'infrastructure informatique est modernisée. La direction informatique prévoit de remplacer la solution logicielle existante par un nouveau système plus rapide, plus efficace et moins coûteux. Cependant, les utilisateurs des services spécialisés ne sont guère impliqués. Ce n'est que lorsque les premières versions tests sont déployées que l'on assiste à une levée de boucliers. Les collaborateurs critiquent le manque de convivialité et estiment que leurs besoins ne sont pas pris en compte. La direction du projet décide alors de changer de cap. Les exigences des différents départements sont prises en compte conjointement dans le cadre d'ateliers interdisciplinaires. Il en ressort que l'ancienne solution est certes coûteuse, mais parfaitement adaptée aux processus de travail. Une solution hybride combinant les composants existants et les nouveaux composants est alors développée avec le soutien des équipes concernées. Le processus prend plus de temps, mais aboutit à un résultat viable. La leçon à en tirer: ce n'est qu'en recherchant le dialogue et en prenant au sérieux les différentes perspectives qu'un engagement durable peut voir le jour – un élément central d'un bon leadership communicationnel.
Dans les processus de changement, les anciennes structures se heurtent souvent aux nouvelles. Cultures et perspectives différentes se rencontrent. C'est précisément là qu'il est important de renforcer l'engagement et les processus décisionnels communs. Autre exemple: une équipe de projet travaille en très bonne intelligence avec un fournisseur, mais celui-ci est trop cher.
En lieu et place de changer de fournisseur de votre propre chef, il est nécessaire de dialoguer avec l'équipe du projet:
- Qu'est-ce qui est important à nos yeux?
- Quel est le bon timing?
- Y a-t-il des objections?
Ce n'est qu'en tenant compte des points de vue de toutes les parties prenantes qu'il est possible de prendre une décision viable et durable. Cela favorise l'acceptation et évite les résistances, même si tout le monde n'est pas du même avis. L'approche «disagree and commit», c'est-à-dire «contester et s'engager» peut être utile dans ce contexte: après avoir écouté les différents points de vue, une décision est prise conjointement, même si certaines personnes avaient d'autres préférences. Des frictions surviennent souvent, en particulier entre les fonctions centrales (par exemple, le service juridique, la conformité, la gestion de la qualité) et les domaines opérationnels. Alors que les uns exigent la rigueur et le respect des règles, les autres insistent sur la rapidité et la flexibilité. De tels conflits sont normaux – ce qui compte, c'est la manière dont on les gère. Si, par exemple, le service commercial souhaite vendre demain un produit, mais que le service de gestion de la qualité émet des réserves pour de bonnes raisons, un processus de négociation constructif est nécessaire:
- Que pouvons-nous déjà garantir au client ou à la cliente?
- Qu'est-ce qui est défendable?
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Leadership et communication: faciliter et renforcer la coopération
Derrière un conflit, il n'y a généralement pas de mauvaise volonté, mais une pression fonctionnelle, c'est-à-dire une pression qui résulte de la position, du domaine de responsabilité ou des attentes liées à un certain rôle. Les dirigeants et les collaborateurs doivent comprendre que des rôles différents impliquent des défis différents. Ce paramètre est particulièrement visible dans les projets transversaux. Une bonne collaboration nécessite:
- Une attitude orientée vers les solutions
- Une compréhension mutuelle des tâches des autres domaines
- Des accords contraignants
- Des espaces de dialogue
Lorsque des personnes travaillent ensemble et dépendent les unes des autres, il est nécessaire de conclure des accords clairs sur la manière d'aborder les sujets difficiles de manière ouverte et authentique, de préférence avant que des conflits ne surviennent. Une culture dans laquelle les problèmes ne sont pas personnalisés, mais résolus ensemble, est la base d'une collaboration productive. Cette prise de conscience est particulièrement importante dans le cadre des formes de travail hybrides ou les organisations de type matriciel, les malentendus pouvant rapidement apparaître. Comprendre le point de vue des autres permet de mieux coopérer.
En résumé: mieux vaut dialoguer qu’asséner
Une gestion réussie ne repose pas uniquement sur la stratégie, mais surtout sur une communication active, des processus décisionnels participatifs et une culture favorisant la coopération – en bref, sur une gestion communicative. Communiquer de manière ouverte et authentique, prendre au sérieux les différentes perspectives et permettre une collaboration interfonctionnelle permet de créer les bases de la confiance, de l'engagement et de l'efficacité à long terme. Ces facteurs sont particulièrement décisifs lorsque l'on souhaite établir une culture de direction pérenne dans les organisations complexes et hybrides.
La troisième et dernière partie de cette trilogie (dans le numéro de novembre) portera sur la résilience personnelle et organisationnelle: comment les dirigeants apprennent-ils à s'auto-évaluer régulièrement? Comment renforcer la résilience de l'organisation? Et comment mettre en place des réseaux et des partenariats qui restent solides même en période de turbulences?
Vous avez manqué les parties 1 et 3 de la trilogie?
Partie 1: Leadership moderne: L'orientation plutôt que les jeux de pouvoir
Partie 3: Autoréflexion dans le leadership: Diriger efficacement à long terme (en allemand)
