Notre site web utilise des cookies et d’autres technologies afin d’améliorer votre expérience utilisateur et de mesurer la performance du site web et de nos mesures publicitaires. Vous trouverez plus d’informations et d’options dans notre déclaration de confidentialité.
OK

Flexibilité du travail: Flexibilité orientée vers les compétences contre le manque de main-d’oeuvre

La flexibilité du travail comporte, avec des horaires flexibles de travail, le télétravail et l’équilibre travail/vie privée, des composants organisationnels forts. Mais d’autres aspects de la flexibilité du travail relèvent également de l’économie et de la recherche. Cela constitue une série de thématiques qui vont de la flexibilisation des modèles sociaux (mot-clé ubérisation) à la carrière dans différents champs de compétences) en passant par la flexibilisation des structures, des processus et des rôles (mots-clés holacratie, agilité, Teal Organization).

07/11/2022 De: Susan Göldi
Flexibilité du travail

Flexibilité organisationnelle et fonctionnelle

Jusqu’ici, la recherche sur le travail décrivait surtout, par le biais du concept de flexibilisation, la «délimitation» du travail: il est possible de travailler partout et en permanence grâce aux possibilités techniques; la vie professionnelle et privée ne peut plus être distinguée de manière aussi nette que précédemment.1 Cette flexibilisation organisationnelle du monde du travail subit actuellement, du fait du Covid-19, une poussée énorme. La flexibilisation organisationnelle excessive teste également de nouveaux modèles d’affaires contestés tels que ceux d’Uber, d’Airbnb ou de Spotify. Dans le cadre de ce que l’on appelle l’ubérisation, c’est une plateforme qui intervient à la place d’un employeur et des autoentrepreneurs à la place des collaborateurs. La politique, les entreprises, les partenaires sociaux et les individus sont contraints de négocier des règles loyales pour des formes d’organisation de plus en plus flexibles.

Deux évolutions se produisent sous cette interface de changements organisationnels des conditions de travail. Dans le cadre de ce que l’on appelle la flexibilisation fonctionnelle, les collaborateurs ne se qualifient pas seulement une fois pour toute leur vie, ils apprennent pas seulement un métier, ils n’exercent la même activité que de manière non-durable et ils ne jouent pas toujours le même rôle dans la même position. Au contraire: les collaborateurs se perfectionnent constamment dans des domaines formels et non-formels d’éducation, décrochent des certificats et des diplômes qui démontrent leurs qualifications supplémentaires et adaptent leur profil de compétences aux conditions dynamiques du marché.

Le défi du développement personnel

Le prototype de ce système inflexible à tout point de vue est constitué par la production à la chaîne telle qu’elle a été introduite au début du XXe siècle aux États-Unis par Henry Ford dans l’industrie automobile. Dans ce système, l’individu fonctionne comme un rouage et réalise durablement des travaux monotones et donc aliénants. Pour réaliser ces travaux, il ne faut ni des compétences ni des qualifications professionnelles spécifiques, ni une mutation durable du profil de compétences et des qualifications. Il faut seulement une chose: une stabilité maximale. Avec l’automatisation de l’industrie, nombreux sont les travaux dits non-qualifiés qui deviennent superflus et qui sont délégués (sous forme croissante) à des robots spécialisés. Par contre, la situation est différente dans le secteur des prestations de services qui prend une importance majeure. Même si les processus de travail y sont également numérisés, celui-ci et la globalisation créent de nouveaux champs d’occupation et perturbent fondamentalement les métiers. Cette dynamique exige, de la part de la main-d’oeuvre, une adaptation constante, un développement et un changement dans les qualifications et les compétences. Et elle contraint les entreprises à agir constamment contre le manque menaçant (ou existant) de maind’oeuvre. Ce qui fait que les spécialistes en RH sont particulièrement sollicités, et de plus en plus.

La loi sur la formation continue2 fait la distinction entre:

  • La formation formelle: écoles publiques et professionnelles, lycées et gymnases, études de Bachelor et de Master dans une haute école ou une université Formation informelle (aussi non-formelle): CAS (Certificate of Advanced Studies), DAS (Diploma of Advanced Studies), MAS (Master of Advance Studies), cours spécialisés, séminaires, conférences et similaires
  • Les diplômes de la formation professionnelle supérieure tels que les certificats fédéraux de capacité, les examens professionnels supérieurs avec diplôme fédéral et les diplômes des hautes écoles relèvent de la formation formelle. Les cours de préparation à ces diplômes relèvent de la formation informelle

Flexibilité dans la rhétorique

Un regard lancé sur les descriptifs actuels de fonctions le démontre: en termes rhétoriques, de multiples entreprises, institutions et spécialistes en RH sont liés à l’idée de flexibilité fonctionnelle. «Liberté conceptuelle», «Responsabilité individuelle élevée», «Culture empreinte de confiance» pour des «personnalités ouvertes et flexibles», voilà ce qui est proposé. Il n’est pas étonnant que les spécialistes en RH orientent leurs descriptifs de postes vers la rhétorique de la flexibilité, car c’est justement ce que les jeunes talents et les cadres dirigeants recherchent. Le fait que ce soit une question de génération – comme le prétendent de nombreuses études sur les générations X, Y et Z – ou plus une question de tranches d’âges ou de caractère contemporain n’a aucune espèce d’importance. Les collaborateurs modernes souhaitent, outre une sécurité du poste de travail, une rétribution appropriée et une flexibilité organisationnelle, mais surtout des possibilités d’épanouissement et de développement.3

Malgré tout, les professionnels qualifiés restent soumis, comme par le passé, à un système dont la tendance reste l’immobilisme. Les hiérarchies et les postes sont établis, les rôles et les profils de positions sont fixés, les processus sont robustes. On escompte par principe que les collaborateurs vont fournir constamment les mêmes prestations dans une qualité identique et qu’ils s’insèrent dans un cadre prédéterminé. La stabilité, pas la flexibilité, est également escomptée et vécue sous forme fondamentale.

De la rhétorique de la flexibilité à la réalité de la flexibilisation

Comment réussir le passage de systèmes rigides à des systèmes flexibles? À partir de tendances telles que l’holacratie en direction de méthodes agiles ou de la Teal Organization, il est possible de cristalliser des éléments impératifs qui ont tous un effet sur une flexibilisation fonctionnelle du monde du travail:4

  • Accepter sans complication les nouveaux rôles, par exemple le rôle de formateur, de Coach, de cadre dirigeant, de consultant, de direction de projet ou de membre d’une nouvelle équipe
  • Expérimenter les nouveautés et laisser apprendre par voie d’essais et d’erreurs. Accepter l’échec, le provoquer même. Ne pas seulement parler de «culture de l’erreur», mais la célébrer
  • Ouvrir des champs de compétences onthe- Job, par exemple par une rotation des activités, du Shadowing, du Peer Coaching, de la collaboration interprofessionnelle
  • Favoriser les efforts de qualification des collaborateurs dans les domaines formels et informels de formation via une flexibilité organisationnelle, des avoirs en termes de temps et un soutien financier ainsi que par une appréciation
  • Récompenser la qualification continue et le relèvement des compétences par des tâches enrichissantes, permettre des évolutions verticales de carrière et gérer de manière active le parcours professionnel des collaborateurs

Dans leur livre «Flexible Workforce» édité par Martina Zölch, Marcel Oertig et Victor Calabro, on trouve de nombreux principes intéressants sur les tendances actuelles, les stratégies RH et les conditions générales de la flexibilisation organisationnelle et fonctionnelle.5

Flexibilité du travail: Conclusion

Dans un monde dynamique, les spécialistes des RH interprètent de plus en plus la flexibilité du travail comme un plan de carrière passant par divers champs de compétences. Ce qui fait que les entreprises attirent les cadres dirigeants et les talents et parviennent à les fidéliser. La plupart des stratégies qui sont développées à cet effet et qui vont de la flexibilité des tôles à la qualification complémentaire des collaborateurs en passant par la rotation des activités ne sont ni nouvelles, ni exotiques ni révolutionnaires – malgré tout, elles se brisent encore trop souvent sur des systèmes rigides, des hiérarchies et des positions établies, des rôles et des processus fixes. Les spécialistes des RH sont donc tout autant sollicités dans le développement stratégique des organisations qu’en matière de gestion du personnel; le développement réussi du personnel est lié sous forme inséparable à une évolution réussie des organisations.

 

Notes de bas de page:
1) Eichhorst, W./Tobsch, V. (2014): Mondes flexibles du travail, Berlin; Fondation Bertelsmann https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/GP_Flexible_Arbeitswelten.pdf

2) https://www.sbfi.admin.ch/sbfi/fr/home/formation/formation-continue/ documentation-loi-sur-la-formation-continue.html

3) Voir à ce sujet, par exemple, l’étude sur la génération Z de Jansen, A./ Ordoni, M./Wombacher, J. (2019): Comment conserver dans l’entreprise les meilleurs employés formés autrefois? Principes de Retention Management réussi de la génération Z, in: Magazine des sciences du travail 73, p. 193–202, link/springer.com/article/10.1007/ s41449-018-0119-6

4) Voir aussi à ce sujet la contribution de Göldi et Herzog «Rester ouvert à de nouvelles impulsions» dans HR-Developer Newsletter 5 de mai 2020

5) Le livre de Zölch et al. «Flexible Workforce» est paru en 2020 dans sa seconde édition. Voir également les interviews de ses éditeurs sous www.flexibleworkforce.ch

Newsletter S'abonner à W+