20/09/2016

Erreurs de recrutement: Réduire les erreurs lors de l'engagement

Les erreurs d’engagement provoquent, outre des frais élevés, des effets psychologiques graves tels que des conflits dans l’équipe et de la démotivation. Voici sept astuces pour réduire les erreurs de recrutement.

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Erreurs de recrutement

Erreurs de recrutement

Le manque de vision d’ensemble

Il est « tough », il a de très bonnes connaissances, il dispose d’une grande expérience dans le secteur, il fait preuve d’un perfectionnement professionnel Top et il possède justement des connaissances qui sont requises par rapport au job à pourvoir. Souvent, cela suffit pour engager un candidat. Aussi, lorsque le nouveau venu quitte l’entreprise dans les 6 mois, cela surprend tout le monde. Cela tient souvent au manque de vision d’ensemble lors du contrôle des candidats, d’une analyse à moitié rationnelle à moitié émotionnelle des principaux éléments tels que les compétences sociales, la motivation et l’attitude envers les autres. De nombreux instruments utiles sont souvent inutilisés et des domaines importants dans la qualification et l’évaluation sont ignorés ou négligés.

Pondérer à égalité les compétences sociales et factuelles

Les certificats de travail, les attestations de perfectionnement professionnel, les diplômes, l’expérience professionnelle et sectorielle sont sans aucun doute importants pour apprécier une qualification. Mais les compétences sociales et les autres facteurs de la personnalité sont trop souvent considérés sous forme superficielle, avec des effets consécutifs graves sur la productivité, la motivation et l’ambiance dans l’entreprise. Le dicton selon laquelle les collaborateurs sont engagés sur la base de leurs compétences, mais sont licenciés en raison de leur caractère n’est hélas que trop souvent vérifiée. C’est surtout la capacité de communiquer et de résister aux conflits, l’aptitude à s’auto-motiver, les compétences en termes d’actions et la résilience qui sont généralement ignorés. Les compétences vont largement au-delà des connaissances techniques et des diplômes impressionnants. La capacité d’action, de communication et d’innovation – pour n’en citer que quelques-unes – si elles ne sont généralement pas déterminantes dans la réussite et dans les bonnes performances, elles le sont afin de permettre à préserver la faiblesse des rotations.

Vérifier la compatibilité avec l’entreprise et avec l’équipe

Un collaborateur peut être un véritable génie et une Star, mais, s’il ne convient pas dans l’entreprise ni ne peut s’adapter à sa culture, cela ne suffira pas et cela débouchera d’abord sur de la frustration, puis sur un départ. Par exemple un cadre dirigeant autoritaire de l’ancienne école dans une entreprise Start-up dans un secteur dynamique et entouré de jeunes collaborateurs aura toutes les chances d’échouer à son poste. La question de savoir si un candidat convient au supérieur hiérarchique, à l’équipe et à la culture de l’entreprise a une grande importance. Les entretiens avec l’équipe constituent un moyen éprouvé afin de découvrir rapidement les dissonances. Une appréciation complète de la personnalité qui intègre l’entreprise, l’équipe et le/la supérieur/e hiérarchique permettra de réduire fortement les erreurs d’engagement.

Utiliser les instruments non conventionnels d’appréciation

Les certificats de travail, les références et les curricula vitae sont des instruments éprouvés et traditionnels. Mais d’autres instruments qui permettent de disposer d’une base plus large d’appréciation ne sont pas encore suffisamment utilisés, notamment :

  • les présentations ou les réunions techniques
  • le jugement resp. l’appréciation de l’équipe
  • les jeux de rôle sur les compétences techniques et sociales
  • l’intégration et la connaissance du partenaire de vie
  • les essais de travail et les tâches de test
  • les journées d’initiation ou les semaines d’initiation

L’avantage de ces instruments relativement peu conventionnels est leur authenticité en termes de compétences techniques et sociales ainsi que leur caractère global. De tels instruments doivent être orientés sur les exigences, les tâches, les postes et les qualifications de direction et, lorsque cela est possible, il faut intégrer d’autres décisionnaires. Sélectionnés selon l’objectif et appliqués correctement, de tels instruments peuvent compléter le processus de sélection et fournir des indications importantes sur les compétences sociales qui ne seraient que difficilement quantifiables à l’aide des méthodes classiques.

Considérer plus fortement la motivation et la capacité de motiver

De nombreux recruteurs se concentrent trop peu sur la motivation, la capacité de motiver et sur la conscience de la performance. Une attitude positive, la valorisation de la performance et du métier ainsi que des ambitions liées à l’objectif sous-jacent au poste sont souvent décisives en termes de réussite. La motivation et l’attitude envers le travail font partie, en dehors des qualifications techniques et personnelles, des facteurs les plus importants et les plus décisifs, car ils constituent au final une base fiable et durable de tout apport réellement substantiel en termes de performance. Les candidats qui s’intéressent fortement aux tâches et aux perspectives, qui ont une attitude positive envers les gens, qui décrivent, dans l’interview, des expériences largement positives et qui posent des questions sur l’entreprise sont généralement des cadres dirigeants qui sont capables de motiver.

Tenir compte de l’attitude du candidat envers les gens

Les attitudes de base et l’attitude envers les gens ont une grande influence sur les relations avec les supérieurs hiérarchiques, sur l’ambiance dans l’entreprise, sur l’intégration dans l’équipe et sur la loyauté envers l’entreprise. Les collaborateurs négatifs, pessimistes et grincheux sont des poisons pour l’équipe et ils peuvent peser fortement sur l’ambiance au sein de l’entreprise. Les caractères opposés agissent, par contre, en faveur d’impulsions positives tel que la conscience de la performance, la communication constructive, l’enthousiasme pour les objectifs et son identification avec eux, ce qui a un effet positif sur l’ambiance au travail de toute l’équipe. Chez les cadres, une attitude positive envers les gens liée à une intelligence émotionnelle est encore plus importante parce que de telles personnes gèrent avec une base de respect et une orientation plus marquée vers les collaborateurs, ils favorisent les subordonnés, ils reconnaissent leur talent et ils les mettent en œuvre tout en les motivant sous forme durable et individuelle.

Favoriser la collaboration entre les recruteurs et la ligne

L’interaction entre le recruteur et le cadre dirigeant est un facteur central complémentaire. Les deux doivent fonctionner en tandem en termes de communication et d’échange d’informations. Le responsable des RH assume, en tant que Business Partner du management, le pourvoi des postes en coresponsabilité avec l’entreprise – pour le placement et pour un certain temps par la suite. Pour qu’il puisse assumer cette responsabilité, il faut toutefois que le supérieur hiérarchique en ligne ait l’obligation d’assister le recruteur dans toute la mesure du possible, notamment par un profil d’exigence réaliste et par un descriptif de poste précis. Les interviews professionnelles qui couvrent tous les aspects appropriés de la personnalité des compétences passent au centre et doivent également survenir en collaboration étroite avec le cadre dirigeant.

Intégrer mieux les décisionnaires et l’équipe

Même la procédure de sélection en plusieurs étapes et le recours à l’appréciation de plusieurs personnes et modes d’évaluation, par exemple le principe des 4 yeux, sont recommandés. Un cadre expérimenté qui sera important pour la collaboration en dehors du département et un autre représentant des RH réduiront le risque d’engagements erronés, notamment lorsqu’ils évalueront différents aspects et compétences sous un autre angle de vue. Présenter les candidats à l’équipe est très recommandé, car cela rehausse leur acceptation ultérieure du nouveau collaborateur et cela renforce à la fois la motivation et l’ambiance dans l’entreprise. Ceci surtout si l’équipe peut éventuellement donner son avis par rapport au fait de savoir qui sera le nouveau supérieur hiérarchique ou collègue de travail.

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