Incitations salariales: Aligner la rémunération sur la stratégie d’entreprise

WEKA PRO - Édition Ressources humaines

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Que rémunérons-nous?

La première décision consiste à déterminer les exigences et les contributions que la rémunération doit refléter. Les exigences et les responsabilités d’une fonction constituent une base essentielle du salaire fixe. La rémunération variable peut récompenser des prestations définies ou permettre de participer au succès collectif. Le choix de l’individu, de l’équipe ou de l’entreprise comme niveau de référence dépend de la manière dont se crée la contribution stratégique et de la fiabilité avec laquelle elle peut être attribuée.

La définition de la performance doit correspondre à la stratégie. Le partage des connaissances, les travaux de développement ou l’amélioration de la qualité peuvent être déterminants, même s’ils se reflètent à peine dans le chiffre d’affaires à court terme. Le modèle économique de Holmström et Milgrom explique le risque d’une mesure trop étroite: des incitations salariales fortes pour des résultats faciles à mesurer peuvent détourner l’attention d’autres tâches importantes. Il convient donc de rémunérer les contributions qui soutiennent le succès de l’entreprise; la seule disponibilité d’un indicateur ne suffit pas à le justifier.

Comment se compose notre offre globale?

L’offre financière globale comprend le salaire fixe, la rémunération variable et les prestations complémentaires, notamment en matière de prévoyance. Dans une conception plus large de la rémunération globale, dite «Total Rewards», s’y ajoutent notamment les possibilités de développement, la reconnaissance et les offres favorisant le bien-être. L’enjeu stratégique consiste à combiner ces éléments de manière à attirer les collaborateurs nécessaires et à soutenir leur contribution à l’entreprise.

La pondération des parts fixes et variables détermine aussi le risque de revenu supporté par les collaborateurs. Une part variable élevée nécessite une mesure fiable des résultats. Une collaboration étroitement imbriquée peut plaider pour des objectifs communs; une faible capacité à influencer les résultats appelle à la retenue dans les parts variables. Les offres de développement et les parcours professionnels devraient renforcer les compétences dont dépend la stratégie. L’offre globale doit être financièrement supportable et correspondre aux besoins du personnel.

Comment les salaires doivent-ils évoluer?

Les règles d’évolution salariale montrent aux collaborateurs quel développement est valorisé à long terme. À l’intérieur d’une fourchette salariale, des compétences démontrées et utilisables dans l’entreprise ainsi qu’une contribution durablement supérieure peuvent constituer des critères. Celui qui assume une fonction plus exigeante peut être classé à un niveau supérieur en raison des nouvelles exigences. Cela permet aussi de reconnaître une évolution dans l’expertise professionnelle équivalente à une fonction de direction.

Ces décisions devraient être distinguées des adaptations générales liées au marché ou au renchérissement. De même, un bon résultat annuel isolé ne justifie pas automatiquement une augmentation durable du salaire fixe; il peut être reconnu par un versement variable. Pour l’évolution salariale, des critères compréhensibles, une appréciation cohérente et la position dans la fourchette salariale sont déterminants. Les collaborateurs doivent comprendre quel développement est attendu et comment il se répercute sur leur salaire.

Où nous situons-nous sur le marché?

Le positionnement sur le marché détermine l’attractivité financière que l’entreprise souhaite offrir par rapport aux employeurs avec lesquels elle est en concurrence pour recruter. Il faut pour cela un marché de comparaison approprié ainsi que des fonctions et des niveaux d’exigence comparables. Le niveau cible est ensuite défini, par exemple la médiane du marché ou une position supérieure ou inférieure. Il faut distinguer le salaire fixe de la rémunération globale: une prime cible plus élevée n’équivaut pas à un salaire garanti plus élevé.

Le positionnement retenu doit correspondre à la stratégie du personnel et à la capacité financière de l’entreprise. Pour des compétences difficiles à trouver et nécessaires sur le plan stratégique, un positionnement supérieur au marché peut se justifier. Ces différences exigent des critères clairs et un examen régulier de leurs effets sur la structure salariale interne. Le positionnement sur le marché contribue ainsi à attirer et à fidéliser les collaborateurs nécessaires. Les contributions ensuite récompensées dépendent des autres règles salariales.