Équité salariale: Comment justifier les écarts de salaire entre collaborateurs

Comment justifier objectivement les écarts de salaire entre collaborateurs dans une PME suisse ?

Quand les collaborateurs demandent pourquoi

«Pourquoi est-ce que je gagne moins que ma collègue alors que nous sommes tous les deux Senior Managers?» C’est au plus tard lorsque cette question se pose que l’on mesure la solidité d’un système salarial. Le supérieur peut-il expliquer comment les deux salaires ont été fixés? Ou répond-il que la situation est le résultat de décisions passées, que l’autre personne a rejoint l’entreprise plus tôt ou qu’elle a mieux négocié?

Ces raisons expliquent peut-être l’origine d’un écart, mais pas sa justification actuelle. Les salaires qui se sont construits au fil du temps reflètent des décisions prises dans des contextes de marché et de management différents. Sans règles communes, des écarts difficiles à expliquer apparaissent.

La Constitution fédérale suisse consacre le droit des femmes et des hommes à un salaire égal pour un travail de valeur égale. Les différences salariales ne doivent pas être liées au sexe; les décisions doivent reposer sur des critères objectifs, neutres du point de vue du sexe et appliqués de manière cohérente. Les collaborateurs n’attendent pas nécessairement des salaires identiques, mais des explications compréhensibles.

Équité salariale: d’abord la fonction, ensuite la personne

Avant de comparer les salaires individuels, il faut déterminer si les personnes exercent réellement la même fonction ou des fonctions de valeur égale. Un intitulé de poste identique ne suffit pas.

Deux chefs de projet seniors peuvent, par exemple, être responsables de projets présentant des niveaux de complexité différents et disposer de marges de décision distinctes. Le titre est le même, mais les exigences ne le sont pas nécessairement.

Une analyse de poste décrit donc les tâches, les compétences requises, la complexité, les responsabilités et la marge de décision. La documentation du poste présente ces exigences de manière compréhensible. Une évaluation analytique permet ensuite de situer la fonction dans la structure des emplois selon des critères uniformes. C’est ainsi que se crée un cadre de comparaison fiable pour l’équité salariale.

Le principe est le suivant: on évalue d’abord la fonction, et non la personne. La performance individuelle, l’expérience ou l’habileté à négocier ne modifient pas la valeur de la fonction. Elles n’entrent en ligne de compte qu’une fois la fonction rattachée à un niveau et à une fourchette salariale.

La fourchette salariale définit le cadre

Une fourchette salariale définit les limites de rémunération prévues pour une fonction ou pour des fonctions de valeur égale. Elle comprend généralement un minimum, une valeur de référence et un maximum. La valeur de référence se situe souvent au milieu de la fourchette et correspond au salaire d’une personne qui satisfait pleinement et de manière autonome aux exigences de la fonction. Sa définition précise doit correspondre à la philosophie de rémunération de l’entreprise.

Le minimum peut correspondre au salaire d’entrée d’une personne qui possède les prérequis essentiels, mais qui doit encore progresser dans sa fonction. Le maximum n’est pas un objectif automatiquement atteint par la seule ancienneté. Il correspond à un degré de maîtrise très avancé de la même fonction. En revanche, lorsque les responsabilités augmentent durablement, il faut examiner si la fonction elle-même a changé.

Exemple: La fourchette salariale d’une fonction de HR Business Partner s’étend de CHF 100’000 à CHF 120’000. Une collaboratrice nouvellement engagée perçoit CHF 103’000 et se familiarise encore avec les processus propres à l’entreprise. Un collègue expérimenté exerce la fonction de manière entièrement autonome et perçoit CHF 114’000. Tous deux se trouvent dans la même fourchette, mais à des positions différentes.

Toutes les augmentations de salaire n’ont pas le même objectif

Différents ajustements sont souvent regroupés sous le terme général d’augmentation de salaire. Une gestion professionnelle de l’évolution salariale distingue pourtant plusieurs mécanismes:

Ajustement général: les salaires ou les fourchettes salariales sont adaptés selon un principe commun.

Évolution individuelle: la personne maîtrise davantage sa fonction ou mobilise des compétences pertinentes supplémentaires.

Ajustement lié à la performance: une performance supérieure aux attentes, maintenue dans la durée, est prise en compte sur la base d’une évaluation fiable.

Correction structurelle: un positionnement qui ne peut plus être justifié dans la fourchette ou dans la comparaison interne est corrigé. Cette correction n’est pas présentée comme une reconnaissance de la performance.

Promotion: la personne assume une fonction évaluée à un niveau supérieur et quitte, le cas échéant, sa fourchette salariale actuelle.

Cette distinction est également importante pour allouer le budget dans le respect de l’équité salariale. Une répartition proportionnelle peut perpétuer les déséquilibres existants. Un budget ciblé permet, au contraire, de fixer délibérément des priorités.

La position dans la fourchette salariale compte

Deux collaborateurs peuvent fournir des prestations de qualité équivalente et bénéficier pourtant d’ajustements différents. Cela peut se justifier si leur position de départ dans la fourchette diffère et si les règles en tiennent compte.

Exemple: Deux collaborateurs dépassent leurs objectifs. La personne A se situe encore nettement en dessous de la valeur de référence et progresse visiblement dans la maîtrise de sa fonction. La personne B est déjà proche du maximum et maîtrise pleinement sa fonction. La personne A peut bénéficier d’un ajustement plus important, car l’évolution individuelle et la position dans la fourchette comptent également, en plus de la performance. Pour la personne B, une gratification ponctuelle ou de nouvelles perspectives de développement peuvent, par exemple, être envisagées. Si sa fonction s’élargit durablement, son évaluation doit être réexaminée.

Le maximum de la fourchette indique que les possibilités d’évolution du salaire de base au sein de la fonction sont largement épuisées. Un échange franc sur d’autres perspectives devient alors nécessaire.

La gestion de la performance fournit les bases

La gestion de la performance clarifie les attentes, les objectifs, les résultats, les comportements et le développement. Une évaluation de la performance ne doit toutefois pas déterminer automatiquement la décision salariale.

Plus l’évolution salariale est liée à la performance, plus le processus doit être rigoureux. Les collaborateurs doivent pouvoir agir sur l’atteinte de leurs objectifs, les niveaux d’évaluation doivent être compris de manière uniforme et l’ensemble de la période doit être pris en compte. Des réunions d’harmonisation des évaluations permettent de mettre en évidence les différences de critères entre les équipes.

Exemple: Un supérieur considère que «répond aux attentes» correspond à une bonne performance, tandis qu’un autre y voit un besoin d’amélioration. Si ces deux évaluations sont directement traduites en augmentations de salaire, des différences de traitement apparaissent. Des définitions communes et une harmonisation des évaluations rendent les résultats plus comparables.

La performance reste un facteur parmi d’autres. Pour préserver l’équité salariale, la décision combine la performance avec le développement des compétences, la maîtrise de la fonction, la position dans la fourchette, l’équité interne et le budget.

FAQ: Équité salariale

Est-il légal de payer deux personnes différentes pour la même fonction en Suisse ?

Oui, c'est légal si l'écart peut être justifié par des critères objectifs et neutres du point de vue du sexe. La Constitution fédérale exige un salaire égal pour un travail de valeur égale, mais permet des différences basées sur l'expérience pertinente, la maîtrise de la fonction ou la performance durablement supérieure, à condition que ces critères soient appliqués de manière uniforme.

Quelle est la différence entre une évolution salariale individuelle et une promotion ?

L'évolution salariale individuelle concerne la progression du salaire au sein de la même fourchette salariale, liée à une meilleure maîtrise de la fonction actuelle. Une promotion implique le passage à une fonction de niveau supérieur, avec une nouvelle évaluation du poste et souvent l'accès à une autre fourchette salariale plus élevée.

Comment gérer un collaborateur qui atteint le maximum de sa fourchette salariale ?

Atteindre le maximum indique que les possibilités d'évolution du salaire de base dans cette fonction sont épuisées. Il faut alors discuter de perspectives de développement, proposer une gratification ponctuelle ou examiner si les responsabilités ont durablement changé pour justifier une réévaluation du poste et une promotion.

Pourquoi ne pas baser les augmentations uniquement sur la performance ?

Se fier uniquement à la performance crée des incohérences si les niveaux d'évaluation varient entre les managers. Pour garantir l'équité, la décision salariale doit combiner la performance avec la position dans la fourchette, le développement des compétences et l'équité interne, afin d'éviter de perpétuer des déséquilibres passés.