Enquêtes internes: Pas à pas vers des solutions équitables
Astrid Lienhart
Astrid Lienhart est partenaire du cabinet d’avocats Rechtskraft à Zurich. Elle pratique le barreau et est également auteur et conférencière.
Les enquêtes internes ont pris une importance considérable ces dernières années. D'une part, c'est une bonne chose - les employeurs assument leurs responsabilités et s'occupent des préoccupations qui leur sont soumises. D'autre part, l'augmentation des enquêtes internes reflète également une évolution sociale qui pourrait être moins positive : les collaborateurs délèguent de plus en plus souvent les problèmes interpersonnels ou matériels à leur employeur au lieu de les résoudre eux-mêmes. Cette situation, combinée à une protection des sensibilités peut-être un peu excessive ces dernières années, a contribué à ce qu'une enquête interne crée souvent plus d'injustices qu'elle n'en répare. L'objectif des paragraphes suivants est non seulement de montrer comment mener correctement une enquête interne, mais aussi de rappeler que la plupart des conflits peuvent et devraient toujours être résolus par le dialogue.
Pourquoi mener des enquêtes internes ?
Les enquêtes internes servent à clarifier les infractions aux règles ou les violations de la loi commises par les collaborateurs. Les enquêtes sont un élément central de la gestion de la conformité: elles aident à reconstituer les faits, à découvrir les comportements fautifs, à justifier les mesures disciplinaires, à identifier les risques et à protéger les collaborateurs concernés, renforçant ainsi le système de conformité dans son ensemble.
Les enquêtes internes doivent être distinguées des enquêtes officielles, qui sont menées par les autorités publiques, comme le ministère public. Les enquêtes internes sont toujours nécessaires en cas de violation (présumée) des règles, par exemple en cas de vol, d'accords illicites sur les prix, de harcèlement moral, de patronage, de harcèlement ou de discrimination. La liste des motifs possibles est presque infinie. Les enquêtes internes se situent souvent en amont des enquêtes officielles, notamment lorsqu'il s'agit de détecter des délits. Les enquêtes internes sont souvent menées par les RH en collaboration avec la hiérarchie, par des spécialistes spécialement désignés (p. ex. legal, compliance) ou par des mandataires externes tels que des avocats.
Il n'existe pas de règles légales spécifiques pour une enquête interne en Suisse ; les bases juridiques se trouvent dans différents domaines du droit, par exemple dans le droit du travail (devoir d'assistance et de loyauté), les obligations d'information en matière de protection des données, la responsabilité pénale de l'entreprise et, dans certaines circonstances, le droit étranger. Le déroulement classique d'une enquête interne s'articule autour de quatre phases :
- Déclencheur
- Tri et préparation
- Enquête
- Rapport
Phase 1 : Déclencheur et premier examen
Les enquêtes internes commencent par un élément déclencheur, qui peut venir de l'intérieur (plaintes, signalements, analyses de données, audits) ou de l'extérieur (rapports des médias, demandes du ministère public, informations de tiers). Les signalements parviennent à l'entreprise par les canaux les plus divers, par exemple par des entretiens personnels, des e-mails, des systèmes numériques de whistleblowing ou des messages de processus automatisés. Les signalements anonymes sont étonnamment fréquents. Il est important, dès ce stade, d'enregistrer consciencieusement le signalement et de procéder ensuite à un premier examen critique.
L'expérience montre que c'est au cours de cette première phase d'examen que se produisent les erreurs les plus graves, les signalements n'étant pas examinés ou pas examinés de manière critique. D'après notre expérience, il en résulte souvent un réflexe de protection en faveur de la personne qui a fait le signalement, mais qui comporte naturellement le risque de condamner la personne incriminée. Dans la pratique, on constate que les personnes chargées du signalement n'osent souvent pas poser de questions critiques à la personne signalante. Ce réflexe de protection ne fait pas seulement obstacle au premier examen critique de plausibilité, mais se prolonge et se traduit par exemple par des questions (inconsciemment) biaisées qui, au cours de l'enquête, peuvent consolider le préjugé en défaveur de la personne accusée. En conséquence, la personne accusée ne parvient souvent pas à sortir de la zone de suspicion initiale, même si elle peut ou pourrait réfuter toutes les accusations. Dans de nombreux cas, une grande injustice est ainsi commise au détriment de la personne accusée.
Ce qu'il faut retenir: Il est du devoir de l'employeur de soumettre les signalements reçus à un examen neutre et critique. L'employeur (même s'il ne s'agit pas des RH) n'est pas l'ami de la personne qui a fait le signalement et ne doit pas prendre son parti. Il convient de garder une attitude neutre et de traiter toutes les parties impliquées avec la même impartialité.
Important: Tous les incidents ne sont pas des drames et les réactions négatives doivent également être possibles dans la collaboration quotidienne, sans quoi une entreprise ne peut pas réussir. Si vous pensez que chaque signalement doit faire l'objet d'une enquête, vous risquez dans de nombreux cas de tirer au canon sur des moineaux et de nuire à la culture d'entreprise, à la confiance et à la bonne volonté.
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Comment gérer les signalements anonymes ?
Les signalements anonymes sont étonnamment fréquents. Et s'ils sont justifiés dans certaines circonstances (délits graves, craintes de représailles, etc.), nous avons constaté qu'ils contiennent souvent des dénigrements ou des atteintes à la réputation - et qu'ils dénoncent des collègues de travail. Il n'est pas possible de formuler des règles générales sur la manière de gérer ces situations. On peut imaginer une déclaration de principe dans les règles du droit du travail (par exemple dans le règlement du personnel), dans laquelle l'employeur définit la manière dont il traite de telles informations. Il va de soi qu'un examen critique des signalements anonymes est très important.
Lignes directes internationales de dénonciation
Dans les entreprises internationales, il convient d'être particulièrement prudent lorsque les signalements sont transmis à l'étranger par le biais de hotlines et y sont par exemple traités par des sociétés étrangères du groupe. Des secrets commerciaux ainsi que des données personnelles peuvent être transférés à l'étranger et/ou les autorités étrangères peuvent être mises sur la sellette, ce qui peut entraîner des risques juridiques considérables (voir par ex. le droit pénal, art. 271 et 273 du Code pénal, la loi sur la protection des données).
Phase 2 : Tri et préparation
Si l'examen de la crédibilité a montré que le signalement est fondé, l'étape suivante consiste à examiner la nécessité de mesures immédiates (telles que la conservation des preuves ou les dérogations).
Un tri est ensuite effectué en fonction de la complexité et de la gravité de l'incident, ainsi que des fonctions et des niveaux hiérarchiques impliqués. L'objectif de ce tri est de distinguer les cas graves (p. ex. infraction à la loi, risque de réputation ou implication de la direction/des autorités de surveillance) des incidents mineurs.
Ce qu'il faut retenir: Dans les cas graves ou complexes, ou lorsque des membres de la direction ou du conseil d'administration sont concernés par les allégations, il est recommandé de confier l'enquête à un tiers, par exemple à un cabinet d'avocats, afin de garantir l'indépendance et la neutralité de l'enquête.
Phase 3 : Enquête
La phase d'enquête proprement dite consiste d'abord à passer en revue tous les documents et supports de communication pertinents, sur la base desquels les entretiens seront préparés. Une liste structurée de questions est élaborée. Dans l'idéal, les entretiens commencent par la personne qui a signalé l'incident, suivie des témoins et, en dernier lieu seulement, de la personne accusée, afin qu'elle puisse s'exprimer sur tous les aspects.
Les entretiens se déroulent idéalement à deux. Les questions doivent toujours porter sur des éléments à charge et à décharge. Les employeurs sont tenus de clarifier les allégations avec ménagement, discrétion et objectivité, sans préjuger des employés ni les diffamer. De leur côté, les collaborateurs sont tenus de participer aux enquêtes, de fournir des informations conformes à la vérité et de permettre à l'employeur d'accéder aux documents pertinents. Le contenu des enquêtes doit être traité de manière confidentielle.
Selon le Tribunal fédéral, les garanties de procédure pénale - comme le droit d'être accompagné par une personne de confiance, de se défendre, d'obtenir des preuves ou encore la présomption d'innocence - ne sont pas applicables dans le contexte du droit du travail (voir ATF 4A_368/2023 du 19 janvier 2024). Il n'est notamment pas nécessaire d'indiquer à la personne accusée les noms des personnes qui ont formulé les accusations. Néanmoins, il est essentiel de mener une enquête juste et objective, et d'éviter les démonstrations de force ou les tentatives d'intimidation.
Ce qu'il faut retenir: Ne promettez pas l'anonymat (p. ex. dans le règlement du personnel). Il se peut que vous ne puissiez pas tenir une telle promesse.
Ce qu'il faut retenir: L'état d'esprit des enquêteurs doit être aussi neutre que possible - l'objectif doit être de clarifier les faits et non de confondre la personne accusée. En d'autres termes, une enquête doit aussi pouvoir aboutir à la conclusion qu'il n'y a rien de vrai dans l'affaire. L'expérience montre que les enquêteurs manquent souvent de neutralité, au détriment de la personne accusée (qui peut être innocente). Les services concernés (souvent les RH) peuvent ainsi devenir, selon les termes du psychiatre médico-légal Frank Urbaniok, « l'étrier des harceleurs et des intrigants »*.
Phase 4 : Rapport
Une fois l'enquête terminée, vient la phase de rapport. Le rapport contient généralement un résumé de gestion, la problématique et les objectifs, les méthodes d'enquête, les résultats et, selon le mandat, une appréciation (juridique) et des recommandations.
Enquête interne : conclusion et recommandations
Les enquêtes internes nécessitent une approche structurée, objective et équitable. Il convient de préserver les droits et les intérêts tant des personnes qui signalent que de celles qui sont accusées, d'examiner de manière critique tous les aspects décisifs - y compris le signalement - et de ne pas porter de jugement a priori. Les entreprises devraient sensibiliser les collaborateurs et les cadres en conséquence et aborder la procédure d'enquête dans leurs règlements internes.
* Voir l'article de Bettina Weber « Konflikte am Arbeitsplatz - Vorwürfe dürfen anonym erhoben werden - mit fatalen Folgen für Betroffene », paru dans le Tagesanzeiger du 20 juillet 2024.
