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Technique d'entretien: Poser les bonnes questions lors d'un entretien d'embauche

Lors d'une embauche, outre l'adéquation entre les compétences et les exigences, il s'agit de plus en plus de savoir si les collaborateurs nouvellement recrutés correspondent à la culture de l'entreprise? S’il peut y avoir une bonne alchimie entre les personnes. Si tel n’est pas le cas, le climat de travail ne manquera pas d’en pâtir. C’est souvent un manque de structure et de systématique dans le processus de recrutement qui entraîne une erreur de casting. Le présent article met en lumière la procédure la plus prometteuse et montre quelle technique d'entretien permet de trouver les collaborateurs qui correspondent à la culture de l'entreprise et quel rôle joue l'intuition dans ce processus.

16/08/2022 De: Urs Tschanz
Technique d'entretien

Technique d'entretien

Le processus commence toujours par la description du poste, qu'il s'agisse d'un nouveau poste ou d'un poste existant. Cette dernière peut faire l'objet d'adaptations, par exemple en supprimant ou en ajoutant des tâches ou en modifiant la description des responsabilités. Un nouveau poste doit d'abord être planifié dans les grandes lignes, puis être élaboré en détail avec la participation des collègues de l'équipe (Dacorogna-Merki, 2003). Une étape fondamentale consiste à prendre conscience des compétences qui sont déterminantes pour le poste vacant. La personne intéressée par le poste présente une adéquation maximale avec les compétences de la description de poste. Le guide d'entretien est élaboré sur la base des compétences définies. Il vaut la peine de créer le guide à l'aide d'un principe scientifique, comme par exemple la méthode SPSS de Helfferich (2011). L'entretien structuré présente un avantage évident par rapport à l'entretien non structuré; par exemple, les candidats peuvent être comparés en posant les mêmes questions (Dacorogna-Merki, 2003). De plus, les personnes chargées de l'évaluation sont moins influencées par l'apparence du candidat et les erreurs d'observation et d'évaluation sont minimisées (Schuler, 1993; Stelzer-Rothe, 2002). Selon Schuler (2002), les entretiens structurés présentent une validité pronostique et un pouvoir prédictif plus élevés pour la réussite professionnelle que les entretiens non structurés.

Poser les bonnes questions

Il vaut la peine d'investir du temps dans la formulation des questions. Il y a plusieurs choses à prendre en compte. Le tableau suivant répertorie trois types de questions.

Type de question Explication Exemple
Questions suggestives Ces questions sont plutôt délicates, car elles peuvent susciter un certain comportement dubitatif (Schuler, 2002). Il peut toutefois être utilisé pour formuler des questions qui vont à l'encontre des valeurs habituelles. Il est ainsi possible de faire sortir l'interlocuteur de sa réserve (voir exemple 2). Exemple 1: «Pensez-vous que vous êtes capable de travailler en équipe?» (p. 169, Schuler, 2002). Exemple 2: «Dans la vente, il faut aussi parfois laisser tomber cinq. Quel est l'exemple chez vous où vous n'avez pas été très précis avec la vérité pour réaliser de bonnes ventes?» (p. 169, Schuler, 2002).
Questions biographiques Ces questions visent le comportement et les événements passés. L'hypothèse de base est la suivante: «Le comportement passé est le meilleur prédicteur du comportement futur». (p.172, Schuler, 2002). Il s'agit entre autres de demander des exemples et des comportements similaires aux exigences posées. Le fait d'exiger un récit précis des événements a pour effet que la personne interrogée ne peut guère inventer quoi que ce soit (Schuler, 2002). «Quelles expériences avez-vous faites avec des travaux de groupe?» (p. 199, Schuler 2002).
Questions situationnelles Ce type de questions est axé sur le comportement futur et hypothétique. Il se distingue des questions biographiques par le fait qu'il interroge le comportement maximal, alors que les questions biographiques examinent le comportement typique (Schuler, 2002). Pour répondre à ces questions, la personne interrogée a besoin soit de connaissances spécialisées, soit d'ingéniosité et de la capacité de résoudre de nouveaux problèmes. Il en résulte qu'un certain degré d'intelligence est toujours évalué (Schuler, 2002). Des exemples de comportement peuvent servir de soutien pour l'évaluation des réponses. «Vous arrivez en tant que stagiaire dans un nouveau service. Le chef de service n'est pas là et le formateur adjoint n'a pas le temps ni le travail pour vous. Vous vous asseyez à un bureau libre et lisez un magazine qui s'y trouve. Soudain, le chef de service apparaît et vous critique. Que faites-vous?» (p.174, Schuler, 2002).

L'entretien multimodal (MMI)

En principe, l'approche trimodale - construction, simulation et biographie - est celle qui couvre le plus de domaines et qui génère les déclarations les plus valides. C'est sur la base de cette approche que l'entretien multimodal (MMI) a été construit par Schuler en 1992. L'un des avantages de cette technique d'entretien est qu'elle peut être apprise avec un effort de formation moyen et qu'elle peut ensuite être utilisée sans que la qualification de l'intervieweur n'influence le résultat. De plus, la construction permet de corriger certains points, comme la surévaluation des informations négatives, les influences émotionnelles sur la formation du jugement ou la pondération plus élevée des impressions antérieures de l'entretien (Schuler, 2002). Le MMI comprend huit phases (voir liste ci-dessous), dont des questions situationnelles et biographiques. Les entretiens basés sur ce modèle sont applicables de manière économique, d'autant plus qu'ils peuvent être réalisés en 45 minutes en moyenne. Le fait que l'entretien soit mené par une ou plusieurs personnes d'évaluation dépend de l'objectif et de la structure (Schuler, 2002).

Les huit phases de l'entretien multimodal (MMI)

  1. Début de l'entretien
  2. Présentation personnelle du candidat
  3. Partie libre de l'entretien
  4. Intérêts professionnels, choix de la profession et de l'organisation
  5. Questions liées à la biographie
  6. Informations réalistes sur l'activité
  7. Questions de mise en situation
  8. Conclusion de l'entretien

D'autres considérations apparaissent lorsque les réponses sont évaluées et qu'une décision est prise. Dans le cadre du MMI ou d'une procédure similaire, il existe des directives claires sur la manière dont l'évaluation doit être effectuée. Ainsi, pour chaque question situationnelle, les exemples de réponses sont ancrés et donnent des indications sur l'évaluation (Schuler, 2002). Taylor et O'Driscoll (1995) recommandent d'évaluer les réponses aux questions biographiques selon une échelle à cinq niveaux, de 1 (largement en dessous des exigences) à 5 (largement au-dessus des exigences). La décision relative à l'aptitude du candidat devrait se baser sur les exigences posées et, le cas échéant, sur une comparaison avec les performances des autres candidats (Schuler, 2002). En tant que recruteur, vous devriez utiliser votre expérience et réfléchir à l'opportunité de faire appel à l'intuition. Il convient de souligner que la personnalité des candidats joue souvent un rôle plus important que leurs connaissances professionnelles. Envisagez de recruter les candidats appropriés sur la base de leur personnalité plutôt que sur celle de leurs compétences «dures». Ces dernières peuvent éventuellement être développées, mais la personnalité d'une personne est donnée et ne peut guère être modifiée (Dacorogna-Merki, 2003).

Lire entre les lignes et écouter

Outre l'entretien structuré, nous recommandons ce qui suit:

Cherchez à savoir ...

  • ... si la personne s'est renseignée sur votre entreprise.
  • ... quelles sont les motivations de la personne pour postuler à cet emploi.
  • ... ce qui plaît à la personne dans votre entreprise.
  • ... la personne peut-elle citer des exemples concrets ou s'agit-il de simples formules toutes faites?
  • ... quelles conditions sont importantes pour la personne afin qu'elle soit motivée pour venir travailler.
  • ... quelle culture organisationnelle est importante pour la personne.
  • ... si la personne a des questions concernant le poste.

Si la personne qui postule utilise des expressions telles que «Je suis toujours motivé et efficace» ou qu'elle mentionne des faiblesses de forme comme «Je suis impatient», nous suivons le principe suivant: les gens disent ce qu'ils sont et comment ils sont si nous écoutons attentivement. Ainsi, dans le cas d'une personne qui affirme être toujours motivée et ne jamais fréquenter les réseaux sociaux pendant les heures de travail, il convient d'écouter plus attentivement et d'essayer de comprendre ce qui peut se cacher derrière cette affirmation. Elle pourrait par exemple vouloir exprimer sa grande disponibilité. Car la motivation au travail a une influence certaine sur l'engagement dans le travail. Elle se compose de la personne et de ses motivations, de la situation et de ses caractéristiques ainsi que des incitations qui en découlent (Kauffeld, 2018). Il apparaît ainsi clairement que pour obtenir la plus grande motivation possible, il faut viser une bonne adéquation entre la personne à recruter et le poste. Avec de l'expérience, une approche structurée, une écoute attentive et un brin d'intuition, vous trouverez la personne qui convient.

Une œuvre commune d'un membre et de deux membres du comité de l'association Swiss Assessment, www.swissassessment.ch

 

Littérature:

Dacorogna-Merki, T. (2003). Die Richtigen finden und fördern. Gezielte Auswahl und erfolgreiches Führen von Personal. Der Schweizerische Beobachter: Zürich.
Helfferich, C. (2011). Die Qualität qualitativer Daten. Manual für die Durchführung qualitativer Interviews (4. Aufl .) Springer: Wiesbaden.
Kauffeld, S. (2018). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Aufl .). Springer: Berlin.
Schuler, H., Farr, J.K. & Smith, M. (1993). Personnel Selection and Assessment. Individual and Organizational Perspectives. Erlbaum Associates: Hillsdale Schuler, H. (2002). Das Einstellungsinterview. Hogrefe, Verlag für Psychologie: Göttingen, Bern, Toronto, Seattle.
Stelzer-Rothe, T. (2002). Personalauswahl. Persönliche Auswahlverfahren (Forschungsbericht). In: R., Bröckermann & W. Pepels (Hrsg.). Handbuch Recruitment (2002), S. 240–260. Cornelsen: Berlin.
Taylor, H. C. & O’Driscoll, J. T. (1995). Structured employment interviewing. Bodmin: Hartnoll’s.

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