13/07/2017

Employer Branding: Devenir un employeur de premier plan en quatre étapes

Employer Branding est dans toutes les bouches. Mais comment construire une marque attrayante d’employeur qui attire les talents? Par une stratégie en quatre étapes, vous trouverez, convaincrez, développerez et lierez à votre entreprise les collaborateurs appropriés.

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Employer Branding

Quiconque consulte une annonce de recherche d’emploi rencontrera une image toujours aussi irritante. Evidemment, toutes les entreprises sont à la recherche d’une «personnalité engagée» qui est «flexible, résolue et qui aime les contacts» et qui «est à la recherche d’un nouveau défi ». Et toutes offrent des «chances personnelles de développement», une «ambiance de travail en partenariat», «une opportunité d’agir de manière indépendante» et similaire. Pour être attrayant aux yeux des meilleurs talents, il faut visiblement autre chose que de telles platitudes. La solution au problème s’appelle Employer Branding. Comme son nom l’indique, il s’agit ici de transformer une entreprise considérée comme un employeur en une marque avec laquelle on peut lier une image spécifique ainsi que des attentes factuelles et émotionnelles déterminées.

Pour construire une bonne marque d’employeur, il est recommandé de suivre une stratégie en quatre étapes: d’une part, il faut identifi er le collaborateur potentiel adéquat. Ensuite, on doit le convaincre de venir travailler en faveur de l’entreprise. Une fois à bord, les collaborateurs doivent obtenir une chance d’épuiser leur potentiel, donc de pouvoir évoluer. Et enfin, il s’agit de fidéliser ces collaborateurs devenus indispensables afin de pouvoir récolter les fruits de leur travail. A chacune de ces étapes, il faut développer un programme détaillé qui convienne à la fois à la propre entreprise, mais aussi qui soit adapté au groupe-cible désiré.

1. Identifier les collaborateurs appropriés

Plus il sera possible d’identifier au préalable les collaborateurs appropriés, plus il sera possible de les aborder d’une manière ciblée. Prenons comme exemple la «génération Y», autrement dit les 18–25 ans qui sont intéressants parce qu’il s’agit de personnes qui sortent des universités et de hautes écoles, donc de personnes qui commencent leur carrière. Si leurs prédécesseurs, la «génération X», peuvent être décrits en tant que «génération Internet», on pourrait dire que les jeunes adolescents constituent la «génération des Social Media». A quelques exceptions près, ils sont tous présents sur Facebook et s’ils commencent à penser à quelque chose qui ressemblera à un avenir professionnel, ils ouvriront aussi un compte sur LinkedIn ou sur Vidaeo.

Utiliser les canaux conformes aux groupes-cibles

L’indication relative aux médias sociaux sert simplement d’exemple pour illustrer ce qui est important: il s’agit d’uti- liser les canaux appropriés, en termes de marketing du personnel, en fonction du profil d’exigence qui est justement demandé. Cela fait une grande différence, non seulement dans le descriptif de fonction, mais aussi dans le choix des canaux de communication si l’on recherche un cadre expérimenté de 50 ans ou un Team-Player âgé de 30 ans. Pour l’un, peut-être qu’un chasseur de têtes ou même des recommandations personnelles peuvent constituer une stratégie logique alors que, dans l’autre cas, les médias sociaux et les annonces classiques de recherche de poste peuvent contribuer à trouver les candidats souhaités.

2. Convaincre les collaborateurs appropriés

Pour convaincre les candidats identifiés, un processus de dialogue devra être lancé. Au cours de cette phase, il serait contreproductif, pour les deux parties, de se valoriser ou de se présenter sous forme embellie d’une quelconque manière. Avec le temps, la compétence technique du côté du collaborateur sera toute aussi insuffi sante qu’une activité intéressante du côté de l’employeur. Au contraire, les collaborateurs doivent convenir à l’entreprise dans trois domaines:

  • D’une part, ils doivent disposer des compétences techniques requises
  • Ensuite, leurs valeurs doivent convenir à celles de l’entreprise
  • Enfin, le comportement d’un collaborateur doit être adapté à la culture de l’entreprise 

Lorsqu’il s’agit de valeurs et de concordance à long terme, toute orientation de l’entreprise dans une direction spécifi que sera importante, ce que l’on appelle une «mission» dans le langage anglosaxon. Si toutes les entreprises ne consignent pas explicitement par écrit une «Mission Statement», il existe, dans chacune de celles qui connaissent du succès, une conscience relative à un objectif suprême, à la contribution qu’elle doit fournir dans le présent et à l’avenir.

La mission développe les sens

La mission est une sorte d’engagement autoproclamé par rapport à des groupes-cibles et elle définit de cette manière l’objectif suprême de l’entreprise. Il faut faire la différence avec la «vision». Alors que cette dernière ne fait qu’illustrer les attentes à long terme en termes d’objectifs, la mission se réfère au présent.

Dans le domaine des clients, la mission donne une réponse à la question de savoir où se situe la valeur ajoutée lorsque quelqu’un préfère le produit de cette entreprise par rapport à celui d’une autre entreprise qui lui serait fortement comparable. De manière analogique, une mission clairement définie peut fournir un motif pour lequel un futur collaborateur se décide à travailler justement ici et pas ailleurs. La motivation la plus forte passe, dans tous les cas, avant la question de savoir si le futur travail dans l’entreprise est considéré comme une source d’inspiration ou non. Celui qui souhaite de la performance doit donner du sens. Les collaborateurs veulent être fiers de leur entreprise, ils veulent rentrer le soir chez eux en ayant la sensation d’avoir contribué à quelque chose d’exceptionnel.

3. Développer les collaborateurs

Pour franchir cette troisième phase, l’entreprise a besoin d’un plan individuel de développement. Celui-ci peut comprendre une offre de formations régulières, mais aussi des perspectives de changement et de rotation au sein de l’entreprise. Des enquêtes montrent que la possibilité de déployer ses aptitudes et de pouvoir continuer à se développer joue un rôle central en matière d’attrait d’un employeur. Un développement cohérent des collaborateurs présuppose des compétences, des aptitudes et des expériences existantes et il supporte leur déploiement. En fait également partie un plan individuel de carrière qui donne aux collaborateurs la possibilité de se familiariser avec différentes tâches au sein de l’entreprise. Il est également nécessaire de proposer des défis, notamment le travail sur des projets passionnants ou la prise de responsabilités qui sortent de l’ordinaire. «Développer et promouvoir» dit la devise.

Certes, les petites entreprises ne peuvent pas proposer à leurs collaborateurs des plans de carrière enrichissants ni des académies internes de perfectionnement professionnel. Mais il ne faut pas sous estimer pour autant le potentiel des petites entreprises en matière d’Employer Branding, car les responsabilités assumées sont justement plus importantes, dans les PME, que dans les grands groupes et l’identification avec la mission est plus forte parce que tout le monde connaît tout le monde.

Le perfectionnement professionnel motive

Indépendamment de la taille de l’entreprise, l’investissement dans la qualifi cation et l’engagement du collaborateur constituent des éléments irremplaçables de toute stratégie d’Employer Branding. Des enquêtes montrent que le perfectionnement professionnel relève, dans l’intervalle, des «motivations fortes» chez les débutants ayant suivi un parcours académique, il ne s’agit donc pas d’un facteur mouni d’un avantage considéré comme quelque chose d’agréable, mais d’un facteur de préférence qui est par exemple similaire au salaire. En outre, tous les programmes qui ont comme objectif le développement personnel sous n’importe quelle forme constituent une excellente opportunité – et il ne doit pas s’agir ici obligatoirement de perfectionnement professionnel au sens étroit du terme, un changement de poste de travail interne ou la reprise d’un projet limité dans le temps peuvent déployer aussi ce genre d’effet: à savoir l’opportunité de rendre de nouveau plus attrayant un poste de travail existant, même pour des collaborateurs à forte ancienneté, mais surtout de tenir par la main tous ceux qui pensent peut-être, après 15 ans passés dans la même entreprise, qu’un changement ne serait finalement pas superflu.

4. Fidéliser les collaborateurs

Un objectif important de chaque Employer Branding consiste à pousser les collaborateurs une fois engagés à rester fi dèles. Ici aussi, il existe des parallèles avec le Branding dans son sens originel, donc pour la construction d’une marque parfaitement identifi able pour les consommateurs. Le marketing et la publicité ont toujours les clients fi dèles de base dans leur champ de tir. Dans les biens de consommation de luxe, la construction d’une relation à long terme avec les clients constitue l’objectif principal – quiconque a acheté une fois une BMW ou une machine à laver Miele le de l’époque, au contraire, pour s’en féliciter en permanence. C’est justement le même effet sur les collaborateurs existants qui est recherché dans l’Employer Branding: ils doivent toujours être convaincus et encore et encore, qu’ils ont pris la bonne décision en signant en faveur de leur employeur actuel. 

Fidélisation par la participation

Différentes études montrent que la «participation» constitue un facteur important dans une stratégie de fi délisation des collaborateurs. Dans les petites entreprises, on peut le déployer motà- mot dans la réalité, les cadres-clés peuvent devenir des partenaires et des sociétaires. Lorsque cela est impossible, l’intégration dans les processus de planifi cation – surtout dans les situations de changement – peut déboucher sur une relation renforcée et sur une sensation accrue de responsabilité envers l’entité de l’entreprise. Une fi délité à long terme ne repose pas seulement sur des connaissances rationnelles, elle contient également des composants émotionnels. L’esprit d’équipe qui permet au collaborateur et à l’entreprise de travailler sur la durée les pousse ainsi à partager des valeurs communes. Cela joue un rôle central dans cette construction d’un Employer Brand qui se compose des trois éléments suivants:

  • Valeurs de l’entreprise
  • Eléments relatifs aux conditions de travail
  • Offres faites au collaborateur 

A l’évidence, le salaire, les autres avantages en nature et le Work-Life-Balance doivent également être présents – même s’ils ne sont pas déterminants à eux seuls, même s’ils ne constituent que des facteurs d’hygiène, autrement dit, des conditions suffisantes pour rester. En outre, un collaborateur doit se sentir bien. Si l’entreprise est devenue, en termes émotionnels, un second chez lui, il aura tendance à vouloir y rester le plus longtemps possible.

Tenir compte des phases de vie

Les responsables du personnel qui disposent de quelques années d’expérience savent qu’une entreprise doit réagir de manière fl exible aux changements qui surviennent dans la vie privée des collaborateurs: les jeunes débutants, aux ambitions de carrière, finiront par prendre de l’âge, par fonder une famille et par ne plus avoir envoie de voyager de manière aussi intensive pour des raisons professionnelles, ils accorderont plus d’importance à être libres en fin de semaine. Et puis, les enfants vont grandir, ils vont prendre leur indépendance et quitter la maison et, à un moment donné, les collaborateurs entretemps plus âgés mais toujours top fit auront envie de se lancer dans une nouvelle aventure.

Les changements dans la vie privée sont souvent des déclencheurs en matière de changement de poste lorsque l’entreprise n’est pas en mesure d’identifi er dans les délais que les besoins des collaborateurs ont changé et de leur faire corrélativement des offres de changement. Quiconque identifie les besoins et les désirs de ses collaborateurs existants et potentiels et les sert mieux que les autres deviendra un employeur attrayant et pourra s’imposer sur un marché du travail de plus en plus concurrentiel.

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