Mobbing: Check-list pour un comportement correct avec les personnes concernées

Mobbing

Les entretiens avec les personnes concernées représentent un gros défi. Celui qui conduit l’entretien est en effet partagé entre la compassion, la colère, l’incrédulité, l’incompréhension et le besoin de venir en aide. Libérez-vous dès le premier entretien de ce fardeau qui consiste à vouloir savoir de quoi il retourne, qui a raison et qui sont les coupables. Les expériences des centres d’accueil montrent que les personnes concernées ont d’abord besoin qu’on les écoute; dans 2/3 des cas, le fait de savoir qu’aucune mesure supplémentaire n’est nécessaire représente un soulagement indéniable.

Etant donné que le mobbing est une affaire hautement émotionnelle, il peut être utile, pour se préparer à l’entretien, de clarifier quelle est votre attitude personnelle face à un problème de ce type. Avez-vous des préjugés concernant les «harceleurs» ou les «victimes»? Vous êtes-vous retrouvé vous-même embarqué dans une situation similaire? Connaissez-vous dans votre entourage des personnes qui l’ont été? Les points suivants vous aideront à aborder le problème de manière impartiale et compatissante à la fois:

Conseil Pratique

• Réservez du temps et informez votre interlocuteur de la date et de la durée de l’entretien.
• Ne prenez pas des mesures sur le vif ➞ réflexion et non pas réflexe.
• Demandez à votre interlocuteur ce qu’il souhaite.
• Parlez des diverses variantes de mesures possibles et informez-le sur leurs conséquences.
• Donnez du temps aux personnes concernées pour décider des mesures à prendre.
• Demandez un soutien si nécessaire (services spécialisés, collègues, supérieurs hiérarchiques)
• N’oubliez pas que la responsabilité relève des personnes concernées!
• Résumez brièvement la situation (verbalement et par écrit), afin que les personnes concernées puissent compléter et/ou corriger.

Check Liste

Guide pour le premier entretien

• Salutations, mentionner d’emblée le caractère confidentiel de l’entretien
• Introduction positive: «Quel est votre problème?» / «Comment puis-je vous aider?» ➞ demande au collaborateur de décrire la situation
• Quels sont les impacts sur la santé, la performance, le physique, l’environnement social?
• Qu’est-ce que les personnes concernées ont entrepris à ce jour?
• Y a-t-il d’autres contraintes spécifiques (poste de travail, environnement privé, personnel, etc.)?
• Résumer ce qui a été dit jusqu’ici (avec notes)
• Quelles mesures la personne concernée souhaite-t-elle? Quel soutien le service peut-il offrir? Est-il nécessaire, le cas échéant, de faire appel à d’autres professionnels (direction du personnel, médecin de famille, conseil professionnel en cas de mobbing, psychothérapie, etc.)
• Planifier d’autres procédures: un nouveau rendez-vous est-il souhaité/nécessaire? Entretiens avec d’autres personnes (supérieurs hiérarchiques/service du personnel/auteurs présumés)?
• Nouveau bref résumé (avec notes)
• Clôre l’entretien avec des mots empreints d’estime

Check-list: attitudes face aux auteurs

Au début, le point critique réside souvent dans le fait qu’en tant que supérieur hiérarchique ou responsable RH on ne sait pas exactement ce qui se passe, et même qui harcèle qui. En règle générale, la victime présumée se plaint en termes très émotionnels des auteurs et va même jusqu’à les attaquer verbalement. Il est très difficile ici de distinguer le vrai du faux. Un dilemme qui explique pourquoi la plupart des cas de mobbing sont étouffés par les supérieurs hiérarchiques, les collaborateurs et le service du personnel. Il n’est pas possible de déterminer avec certitude qui a raison. On remarque toutefois qu’une personne se comporte de manière bizarre (la victime ne supporte plus depuis longtemps le stress supplémentaire). On se fait donc sa petite idée et on fi nit par se distancier lentement mais sûrement de la personne concernée. On prendra également en considération le fait que quelqu’un peut tout à fait se sentir subjectivement attaqué, alors qu’objectivement rien de permet de l’affirmer. Il est donc recommandé, comme mentionné plus haut, d’adopter une attitude fondamentalement ouverte et empreinte d’estime lors de l’entretien avec le ou les responsables présumés. On se gardera donc de s’adresser de manière agressive à un possible «harceleur» (p. ex.: «Qu’est-ce qui a pu vous passer par la tête pour vous adresser ainsi à Mme Meier?!»). Il s’agira au contraire de présenter objectivement les observations faites et d’échanger ses opinions. Les personnes expérimentées dans la conduite d’entretiens sentent tout de suite si leur interlocuteur se comporte de manière naturelle et franche, ou s’il est partial ou agressif à l’égard des absents. De tels entretiens nécessitent beaucoup de tact et devraient donc être bien préparés, de préférence avec l’aide d’un supérieur hiérarchique, des RH, de collègues ou d’un coach.

Important

Les dangers sont les suivants:

• Les supérieurs hiérarchiques ne prennent pas au sérieux un véritable cas de mobbing et contribuent par là à ce que l’état de la personne concernée empire de plus en plus et que cette dernière finisse par quitter l’équipe. Et même parfois pour ne plus vraiment se relever.
• Les supérieurs hiérarchiques prennent rapidement et résolument fait et cause pour les victimes présumées et s’attaquent par erreur aux (peut-être) pseudo-auteurs. Il se pourrait donc que ces derniers deviennent victimes à leur tour, avec toutes les conséquences que l’on sait.
• Il y a un cas de mobbing ou, au moins, un conflit. Les supérieurs hiérarchiques tentent de régler ce dernier par eux-mêmes sans prendre en compte les besoins des personnes concernées. En se disant que ça devra bien fonctionner d’une manière ou d’une autre. L’effet obtenu n’est souvent pas celui qu’on escomptait…

L’essentiel en bref

Les situations de conflit graves et les cas de mobbing sont extrêmement délicats à traiter. Demandez de l’aide en tant que supérieur hiérarchique ou professionnel impliqué, afin de vous décharger d’un fardeau.