Rotation du personnel: Fidéliser les collaborateurs durablement
Contenu
- Comment réduire durablement la rotation du personnel en Suisse ?
- Les principaux motifs de départ des collaborateurs
- Engagement et satisfaction: pourquoi les collaborateurs restent
- Les cadres, acteurs clés de l’engagement
- Les possibilités de développement, puissant moteur d’engagement
- Points de contact internes et Employer Branding
- Rotation du personnel: de la réduction à une véritable fidélisation
- FAQ: Rotation du personnel
EN BREF
Une étude récente d'Avenir Consulting AG révèle que le comportement du supérieur direct est le premier facteur influençant la décision de rester ou de quitter une entreprise en Suisse. Si le salaire et le trajet domicile-travail agissent comme des stabilisateurs, c'est un management de qualité couplé à des possibilités de développement concrètes qui génère un véritable engagement et réduit durablement la rotation du personnel.
À retenir:
- Le supérieur direct est le facteur numéro un de rétention ou de départ.
- Un salaire juste et un trajet acceptable évitent les départs mais ne suffisent pas à créer de l'attachement.
- Le développement des compétences au quotidien est un moteur puissant d'engagement.
- L'Employer Branding interne repose sur la crédibilité des points de contact quotidiens avec les collaborateurs.
Dominique Ey
Dominique Ey a étudié l’économie et la gestion d’entreprise à l’UZH. Elle dispose de plusieurs années d’expérience dans la gestion des ressources humaines et travaille en tant que consultante associée chez Avenir Group, où elle se concentre sur l’Employer Branding et la stratégie RH.
Nadine Wickli
Nadine Wickli est consultante senior au sein d'Avenir Group. Elle accompagne les organisations dans l'analyse et l'identification des axes d'amélioration, ainsi que dans la mise en œuvre de projets de développement dans les domaines des ressources humaines et de la transformation.
Aides de travail appropriées
Comment réduire durablement la rotation du personnel en Suisse ?
Pourquoi les collaborateurs démissionnent-ils et que faut-il pour qu’ils ne se contentent pas de rester, mais s’engagent durablement et se sentent véritablement attachés à leur employeur? Ces questions étaient au cœur de l’étude représentative sur le marché du travail réalisée en 2025 par Avenir Consulting AG. Plus de 1000 salariés suisses issus de différents secteurs ont été interrogés sur leur situation professionnelle. Outre les principaux aspects de leur quotidien professionnel, l’étude s’est également penchée sur les motifs de départ les plus fréquents. Les résultats indiquent clairement sur quels leviers les employeurs peuvent agir pour réduire la rotation du personnel et construire une marque employeur forte de l’intérieur.
Les principaux motifs de départ des collaborateurs
Un examen des motifs de départ les plus fréquents fait apparaître une tendance claire. Trois facteurs se distinguent particulièrement lorsqu’il s’agit de comprendre pourquoi les collaborateurs quittent leur employeur. En tête figure le comportement de leur supérieur direct, suivi du salaire et du trajet domicile-travail. Ces trois facteurs déterminent souvent si un collaborateur reste dans l’entreprise ou décide de la quitter.
Premier constat: plus le trajet domicile-travail est long, plus un changement d’emploi est susceptible d’être envisagé. Du point de vue de l’employeur, il s’agit d’un facteur sur lequel il n’a généralement que peu d’influence. La question peut toutefois être abordée dès l’entretien d’embauche lorsqu’un long trajet est à prévoir. En matière de salaire, la marge de manœuvre de l’employeur est plus importante. Si la rémunération est perçue comme injuste par rapport à celle des autres collaborateurs de l’entreprise ou peu attractive par rapport au marché du travail, la rotation du personnel augmente sensiblement. Un trajet et un salaire jugés satisfaisants n’exercent toutefois «que» un effet stabilisateur. Ils contribuent à éviter les départs, mais ne suffisent pas à eux seuls à renforcer l’attachement à l’entreprise ou les performances.
Le comportement des cadres joue un rôle particulier en matière d’Employer Branding. L’insatisfaction à l’égard du style de management et de la collaboration avec le supérieur direct compte parmi les principaux motifs de départ. Lorsque les collaborateurs manquent d’orientation, de soutien ou de reconnaissance, ils perdent rapidement leur attachement émotionnel à l’employeur. Mais un bon management n’est pas un simple «facteur d’hygiène» comme peut l’être le salaire: son absence n’a pas seulement des effets négatifs; lorsqu’il est de qualité, il agit surtout comme un puissant multiplicateur positif.
Engagement et satisfaction: pourquoi les collaborateurs restent
Les motifs de départ montrent avant tout ce que les employeurs doivent faire pour éviter de perdre leurs collaborateurs. Ils ne permettent toutefois pas encore de déterminer ce qui crée un véritable attachement à l’entreprise et incite les collaborateurs à s’investir activement. Pour comprendre cette dimension, il convient d’examiner les facteurs qui favorisent concrètement la satisfaction et l’engagement.
Les cadres, acteurs clés de l’engagement
Le comportement des cadres est le facteur qui exerce la plus grande influence positive sur l’engagement des collaborateurs. Les évaluations des salariés suisses montrent que le management est particulièrement efficace lorsqu’il se manifeste concrètement au quotidien. Les collaborateurs s’engagent davantage lorsqu’ils peuvent adhérer à la stratégie et aux objectifs de leur employeur et que leurs supérieurs directs abordent également ces sujets avec eux.
Le rôle de soutien du supérieur direct est tout aussi important. Le soutien et l’information au quotidien, un feedback constructif ainsi qu’un véritable intérêt pour le travail des collaborateurs renforcent la confiance et la motivation. En matière d’Employer Branding interne, le management constitue ainsi un point de contact déterminant entre l’organisation et ses collaborateurs.
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Les possibilités de développement, puissant moteur d’engagement
Les possibilités de développement personnel jouent également un rôle central dans l’engagement des collaborateurs. Il ne s’agit pas uniquement de formations formelles ou de perspectives de carrière. Le travail quotidien occupe ici une place essentielle. Les collaborateurs ont le sentiment de progresser lorsqu’ils peuvent apporter leurs idées et développer leurs compétences dans le cadre de leur activité.
Pouvoir mettre à profit ses points forts et acquérir de nouvelles compétences permet de donner du sens à son travail, d’en percevoir les effets et de constater ses propres progrès. Ces facteurs sont particulièrement motivants et contribuent directement à l’engagement. Les organisations qui font ainsi du développement une composante à part entière du quotidien professionnel disposent de l’un des leviers les plus efficaces pour fidéliser durablement leurs collaborateurs et limiter la rotation du personnel.
Points de contact internes et Employer Branding
Du point de vue de l’Employer Branding, les possibilités de développement et le supérieur direct constituent des points de contact internes essentiels avec la marque employeur. Ils déterminent la manière dont les collaborateurs perçoivent leur employeur. Alors que les mesures externes d’Employer Branding créent des attentes, ces points de contact internes déterminent si la promesse de la marque employeur est réellement crédible.
Les collaborateurs qui voient des possibilités de développement, bénéficient d’un management qui les soutient et ont confiance dans la capacité de la direction à mener l’entreprise dans la bonne direction sont plus satisfaits et plus engagés. Non seulement ils restent dans l’entreprise, mais ils sont également plus enclins à la recommander et contribuent ainsi à véhiculer de manière authentique la marque employeur à l’extérieur.
Checklist pratique
- Organiser deux fois par an des entretiens de développement structurés.
- Instaurer des points réguliers de 15 à 30 minutes entre le cadre et le collaborateur.
- Confier des projets concrets permettant d'acquérir de nouvelles compétences.
- Intégrer la stratégie et les objectifs de l'entreprise dans les réunions d'équipe.
- Mesurer la qualité du management via des enquêtes courtes ou des feedbacks à 360 degrés.
- Veiller à une rémunération perçue comme juste par rapport au marché.
- Aborder la question du trajet domicile-travail dès l'entretien d'embauche.
- Reconnaître publiquement les contributions et les progrès des collaborateurs.
Rotation du personnel: de la réduction à une véritable fidélisation
Les résultats de l’étude le montrent: pour réduire la rotation du personnel, il est possible d’agir sur les motifs de départ. Mais pour fidéliser durablement les collaborateurs et renforcer leur engagement, il faut surtout aménager de manière ciblée les conditions de travail qu’ils vivent au quotidien. Plusieurs mesures concrètes peuvent être mises en œuvre:
- Mettre en place des entretiens de développement structurés
Organiser deux fois par an des entretiens spécifiquement consacrés aux compétences, aux intérêts et aux prochaines étapes de développement des collaborateurs. - Instaurer des points réguliers avec les cadres
Prévoir de courts entretiens de 15 à 30 minutes entre le supérieur et le collaborateur afin d’échanger sur le feedback, le soutien nécessaire et les difficultés rencontrées actuellement. - Intégrer le développement dans le quotidien professionnel
Confier régulièrement aux collaborateurs des tâches, des projets ou des responsabilités leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences et de développer de manière ciblée leurs points forts. - Informer régulièrement les collaborateurs sur les objectifs et la stratégie
Les cadres devraient profiter des réunions d’équipe pour présenter les évolutions en cours, les objectifs et les enjeux stratégiques, tout en montrant comment le travail de l’équipe contribue à leur réalisation. - Mesurer la qualité du management
Recourir à de courtes enquêtes auprès des collaborateurs ou à des feedbacks à 360 degrés afin de rendre les pratiques managériales plus visibles et d’utiliser les résultats de manière ciblée pour développer les compétences des cadres.
Une entreprise qui conçoit systématiquement son Employer Branding de l’intérieur et façonne activement ces points de contact internes pose les bases d’un engagement durable des collaborateurs, contribue à réduire la rotation du personnel et construit une marque employeur forte. Une marque qui ne se contente pas de faire des promesses, mais qui se vit au quotidien et convainc ainsi également à l’extérieur.
FAQ: Rotation du personnel
Quels sont les trois principaux motifs de départ des collaborateurs en Suisse ?
Selon l'étude d'Avenir Consulting AG, les trois facteurs déterminants sont le comportement du supérieur direct, le salaire et la durée du trajet domicile-travail.
Le salaire suffit-il à fidéliser durablement les collaborateurs ?
Non. Un salaire juste agit comme un facteur stabilisateur qui évite les départs, mais il ne suffit pas à créer un attachement émotionnel ou un engagement actif. C'est le management et le développement qui jouent ce rôle.
Comment le développement personnel influence-t-il la rotation du personnel ?
Le développement personnel, lorsqu'il est intégré au quotidien via des tâches stimulantes et l'acquisition de nouvelles compétences, donne du sens au travail. Cela augmente la motivation et réduit significativement la rotation du personnel.
Quelle est la différence entre Employer Branding externe et interne ?
L'Employer Branding externe crée des attentes, tandis que l'interne (management, développement) détermine si ces promesses sont crédibles. C'est l'expérience vécue au quotidien qui fidélise réellement.
