Gratifications: Entre pouvoir discrétionnaire et objectifs de performance
Dr. Stefan Rieder
Dr. Stefan Rieder, LL.M., avocat spécialisé FSA droit du travail, travaille comme avocat et notaire au sein du cabinet Schwager Mätzler Schneider dans les domaines du droit du travail, des assurances sociales, des contrats et des sociétés.
Aides de travail appropriées
EN BREF
Une rémunération variable peut relever soit d’une gratification discrétionnaire, soit d’un salaire au rendement juridiquement exigible. La différence est déterminante : dans le premier cas, l’employeur conserve une large marge d’appréciation ; dans le second, le versement devient dû dès que les objectifs mesurables sont atteints. Le choix du modèle influence directement les risques juridiques et la sécurité de planification.
À retenir :
→ La gratification discrétionnaire dépend de la libre appréciation de l’employeur.
→ Le salaire au rendement repose sur des objectifs mesurables et vérifiables.
→ Des objectifs peuvent exister sans créer automatiquement un droit au paiement.
→ Des seuils minimaux (p. ex. 50 %) doivent être clairement définis.
→ Si les objectifs ne sont pas fixés correctement ou à temps, l’employeur s’expose à devoir verser la rémunération variable.
D’un point de vue juridique, il existe deux modèles de conception d’une rémunération variable. Le modèle peut être conçu soit comme des gratifications discrétionnaires, soit comme un salaire au rendement. Le salaire au rendement suppose des objectifs mesurables, qui sont fixés unilatéralement ou convenus d’un commun accord. Un modèle de gratification peut également prévoir des objectifs ou des accords sur les objectifs, qui n’ont toutefois aucune influence directe sur la rémunération variable, et qui sont simplement pris en compte dans le processus interne de fixation du montant de la rémunération.
Gratification discrétionnaire
Une rémunération variable peut être conçue de manière purement discrétionnaire au regard du droit du travail, de sorte que le versement de la rémunération variable (gratifications) et son montant dépendent de la libre appréciation de l’employeur. La décision d’accorder ou non une rémunération variable à titre de gratification et, le cas échéant, son montant, peut être prise individuellement pour chaque collaborateur ou pour une équipe ou un service donné. En règle générale, le résultat annuel de l’employeur ainsi que les performances et le comportement du collaborateur au cours de l’exercice déterminant sont pris en compte lors de la fixation de la gratification. En raison du pouvoir discrétionnaire dont il est question, les performances du collaborateur ne peuvent pas être évaluées uniquement sur la base des résultats économiques et peuvent également dépendre d’autres critères. Il peut s’agir, par exemple, du respect de la politique commerciale de l’employeur, de la préservation des intérêts des clients, d’un bon comportement de direction, d’un bon travail d’équipe ou d’un comportement professionnel et personnel correct. Il est en outre possible de supprimer ou de réduire les gratifications en cas de violation des obligations contractuelles ou de violation des règles internes ou externes.
En cas de rémunération variable versée sous la forme d’une gratification, des clauses de caducité sont généralement convenues, de sorte qu’en cas de départ en cours d’année, il n’y a pas de droit proportionnel à un quelconque versement. Qui plus est, le versement peut également être subordonné à la condition générale voulant que le contrat de travail des personnes concernées n’ait pas été résilié au moment du versement.
Même si la rémunération variable est discrétionnaire et n’est pas liée à la réalisation d’objectifs spécifiques, il va de soi que des objectifs pour l’exercice concerné ou pour une autre période peuvent être fixés unilatéralement ou convenus conjointement avec le collaborateur. Ces objectifs peuvent alors être pris en compte lors de la fixation de la rémunération variable. Toutefois, en raison du caractère discrétionnaire de la rémunération, les collaborateurs ne savent pas quelle incidence financière concrète aura la réalisation d’un objectif donné. Dans la pratique, on trouve également des modèles qui prévoient un remboursement au prorata des gratifications lorsque le collaborateur quitte l’entreprise dans un certain délai après le versement (par exemple trois ans). Ce mécanisme de remboursement confère alors à la rémunération variable une composante de rétention.
Objectifs mesurables dans le cadre du salaire au rendement
Dans le cadre du salaire au rendement, différents critères mesurables sont fixés et, lorsque les objectifs définis sont atteints, la rémunération variable est due à hauteur correspondante. Les objectifs pertinents sont généralement liés à la performance de l’entreprise (objectifs de l’entreprise) et à la performance personnelle du collaborateur concerné.
Dans ce contexte, la question se pose toujours de savoir ce qui s’applique lorsque l’entreprise a fourni la prestation et atteint ses objectifs mais que le collaborateur n’a pas atteint ses objectifs mesurables. Lors de l’élaboration du modèle de rémunération, l’employeur doit se demander si une rémunération variable doit toujours être versée dans la mesure définie dès que les objectifs de l’entreprise sont atteints ou si le principe « pas de récompense sans effort » doit s’appliquer – la rémunération variable n’est alors due que si les objectifs individuels sont atteints dans leur intégralité ou dans une certaine mesure.
Afin que les collaborateurs qui n’atteignent pas leurs objectifs personnels ne soient pas indûment incités lorsque les objectifs de l’entreprise sont atteints, une règle claire doit être établie. Il serait par exemple judicieux de préciser que la rémunération variable ne sera versée que si le collaborateur concerné aura atteint au moins 50% de ses objectifs individuels. Dès lors, si ce seuil n’est pas atteint, il n’y a en l’occurrence aucun droit exprès à une rémunération variable, même si les objectifs de l’entreprise sont atteints en tout ou en partie.
Une telle règle semble des plus judicieuses, d’autant plus que le collaborateur a davantage d’influence sur la réalisation de ses objectifs personnels que sur celle des objectifs de l’entreprise. On le motive de la sorte à contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise en atteignant ses propres objectifs personnels.
Dans le cadre de l’élaboration du modèle de rémunération, une autre question importante se pose également : un collaborateur doit-il percevoir une rémunération variable à hauteur des objectifs personnels atteints, même si les objectifs de l’entreprise n’ont pas été atteints dans une mesure minimale ? Le versement de la rémunération variable doit-il toujours dépendre de la réalisation d’un seuil minimal, tant pour les objectifs de l’entreprise que pour les objectifs personnels du collaborateur ?
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Fixation d’objectifs ou convention d’objectifs ?
Lors de l’élaboration d’un modèle de rémunération basé sur le rendement, il convient également de bien réfléchir à la question de savoir si les objectifs doivent être fixés unilatéralement par l’employeur ou s’ils doivent être définis d’un commun accord avec le travailleur. Une convention d’objectifs implique bien sûr qu’il y ait consensus en matière d’objectifs, et la définition de ces derniers prend certainement plus de temps que de les fixer de manière unilatérale.
En revanche, en cas d’accord sur les objectifs, les objectifs fixés conjointement ne sont pas remis en question, contrairement aux objectifs fixés unilatéralement. Lors de la définition des objectifs personnels, qu’ils soient fixés par accord ou unilatéralement, ceux-ci doivent être définis de manière à ce que les collaborateurs aient une chance réaliste de les atteindre.
Lorsqu’une définition commune des objectifs est prévue, il est opportun de définir contractuellement ce qui s’applique en cas de désaccord sur les objectifs à atteindre. Dans ce cas, il peut être convenu, par exemple, que l’employeur puisse alors fixer unilatéralement les objectifs ou que les objectifs de l’année précédente restent valables, en tenant compte d’une éventuelle augmentation.
Que les objectifs soient fixés par accord ou de manière unilatérale, il est important que la fixation des objectifs ait effectivement lieu à un moment précis de l’année et ne soit pas oubliée. Si ce n’est pas le cas et qu’on omet de le faire, on risque de devoir partir du principe que les objectifs ont été atteints à 100%...
Checklist pratique pour sécuriser un modèle de rémunération variable
→ Définir clairement s’il s’agit d’une gratification ou d’un salaire au rendement.
→ Préciser dans le contrat le caractère discrétionnaire ou obligatoire du versement.
→ Déterminer des objectifs mesurables, réalistes et documentés.
→ Fixer un seuil minimal d’atteinte des objectifs individuels (p. ex. 50 %).
→ Régler expressément l’interaction entre objectifs d’entreprise et objectifs individuels.
→ Encadrer contractuellement les cas de départ en cours d’année.
→ Prévoir les conditions de réduction ou suppression en cas de manquement.
→ Définir la procédure applicable en cas de désaccord sur les objectifs.
→ Veiller à fixer formellement les objectifs chaque année.
FAQ – Gratifications
Une gratification crée-t-elle un droit automatique au paiement ?
Non. Si elle est réellement discrétionnaire et correctement formulée, l’employeur conserve un pouvoir d’appréciation quant au versement et à son montant.
Un employeur peut-il refuser tout versement si les objectifs individuels ne sont pas atteints ?
Oui, si le modèle prévoit clairement qu’un seuil minimal doit être atteint pour ouvrir le droit à la rémunération variable.
Que se passe-t-il si les objectifs ne sont pas fixés à temps ?
En l’absence de fixation formelle, le risque existe que les objectifs soient considérés comme atteints à 100 %, ce qui peut entraîner un droit au paiement.
Faut-il privilégier une fixation unilatérale ou une convention d’objectifs ?
La convention d’objectifs offre davantage de sécurité quant au contenu des objectifs, mais demande plus de coordination. La fixation unilatérale est plus simple, mais plus exposée aux contestations.
