Marché du travail après 50 ans: Beaucoup de choses de faites, mais objectif pas encore atteint
Jens Mak
Diplômé en gestion de l’Université de Stuttgart et constructeur de modèles de carrosserie, il est CFO et actionnaire du cmp group. Jens Mak dispose d’une expérience en entreprise de 17 ans, notamment dans la direction de PME. Dans le conseil, ses points fort son le financement, l’assainissement et la fondation resp. la reprise d’entreprises. Outre son activité actuelle de membre de la direction de cmp group, il accompagne des clients en Outplacement sur la voie de leur indépendance. cmp group emploie 20 consultants Senior et est spécialisé dans le conseil et l’accompagnement de processus d’entreprises, d’organisations ainsi que de personnes physiques dans les processus de changement, notamment dans les domaines de la réorientation professionnelle/Outplacement, la gestion des générations, le Management/Talent Development et le développement des organisations. www.cm-p.ch
Stefanie Seiz
Stefanie Seiz est CEO de cm-p SA. Dans ses responsabilités dirigeantes de longue date, elle a elle-même mené divers entretiens de départ. Dans ses activités actuelles de conseil et de coaching, elle accompagne des personnes dans les processus d’outplacement.
Aides de travail appropriées
Un taux d’activité en hausse… mais un maintien encore fragile
La Suisse fait partie des pays de l’OCDE affichant les taux d’activité les plus élevés chez les 55–64 ans, avec un taux de 77,8 % en 2024 (contre 71,6 % en 2014). Chez les femmes, la progression est particulièrement marquée : +7,8 points, atteignant 71,9 %, contre 83,6 % chez les hommes. Exprimé en équivalents plein temps (EPT), ce taux d’activité s’élève à 65,3 % sur la tranche 55–64 ans (avec un écart de près de 27 points entre hommes et femmes).
L’âge moyen de sortie de la vie active reste stable à 65,0 ans, avec un engagement croissant après l’âge légal : 18,8 % des 65–74 ans exercent encore une activité professionnelle, principalement à temps partiel. L’âge moyen des actifs suisses est aujourd’hui de 42,3 ans, contre 41,2 en 2014.
Ces chiffres traduisent une présence significative et durable des seniors dans le tissu économique, soutenue par le recul des départs anticipés et une participation accrue des femmes à la vie professionnelle.
Des collaborateurs expérimentés bien intégrés… jusqu’à la perte d’emploi
Les collaborateurs expérimentés sont souvent considérés comme des piliers stables de l’organisation: forte conscience des responsabilités, fiabilité, sens de l’engagement et connaissance fine des processus. Dans de nombreuses entreprises, ils jouent un rôle central dans la continuité opérationnelle et la transmission des savoirs.
Cependant, lorsqu’un collaborateur de plus de 50 ans perd son emploi, sa réinsertion devient nettement plus difficile. La durée de recherche d’un emploi est en moyenne 1,5 fois plus longue que pour l’ensemble de la population active, et plus de deux fois plus longue que pour les 15–24 ans. Les 50+ représentaient déjà 43 % des chômeurs en 2015, un chiffre qui reste préoccupant aujourd’hui malgré les efforts de soutien.
Le marché du travail après 50 ans reste donc marqué par une dualité : intégration renforcée d’un côté, exclusion rapide en cas de rupture de parcours.
Préjugés persistants et opposition stéréotypée entre générations
Les RH continuent d’opposer – parfois inconsciemment – les caractéristiques perçues des différentes générations. Les plus âgés sont associés à la fiabilité, à la loyauté et à une pensée structurée ; les plus jeunes, à l’agilité, à l’aisance technologique et à la capacité d’adaptation. Ce schéma binaire est réducteur.
Pourquoi considérer qu’un collaborateur de 50 ans aurait moins de capacité à apprendre qu’un junior ? Pourquoi ne pas lui proposer une reconversion ou un perfectionnement ? Le perfectionnement continu, y compris technologique, doit être accessible à tous les âges. Les logiques de gestion des talents doivent évoluer vers une approche intergénérationnelle, inclusive et fondée sur les compétences réelles, et non sur l’âge.
Dans le marché du travail après 50 ans, ce ne sont pas les aptitudes qui manquent, mais souvent l’opportunité de les valoriser.
Recommandations de séminaires
Vers une véritable inclusion professionnelle des 50+
Pour atteindre cet objectif, plusieurs leviers doivent être activés dans les entreprises suisses :
- Financement de la formation continue pour les 50+, notamment dans les domaines digitaux et technologiques ;
- Modèles d’organisation du travail flexibles, favorisant la participation partielle ou progressive jusqu’à la retraite ;
- Programmes internes de mentorat inversé, favorisant les échanges de compétences intergénérationnels ;
- Révision des critères de recrutement, en supprimant les biais liés à l’âge dans les annonces et les processus de sélection ;
- Pilotage RH appuyé sur des données factuelles : taux de rétention, temps de réinsertion, coûts d’attrition, etc.
Le marché du travail après 50 ans ne peut plus être abordé uniquement sous l’angle du maintien ou du coût, mais comme un réservoir stratégique de stabilité, de transfert de savoirs et de flexibilité.
Conclusion : Valoriser les 50+ comme levier stratégique durable
Le marché du travail après 50 ans constitue aujourd’hui un enjeu central pour les entreprises suisses. La transition démographique rend indispensable une évolution des pratiques RH vers plus d’inclusion, de souplesse et de reconnaissance des parcours expérimentés. Maintenir les collaborateurs de plus de 50 ans en emploi, investir dans leurs compétences et dépasser les stéréotypes liés à l’âge, ce n’est plus une option – c’est un impératif stratégique.
Les organisations qui intégreront activement ces enjeux dans leur gestion des ressources humaines renforceront durablement leur stabilité, leur savoir-faire interne et leur capacité à faire face aux mutations du monde professionnel.
Dans ce contexte, un mélange ciblé entre les âges est à considérer. Toutes les activités ne conviennent pas de la même manière à différentes classes d’âge. C’est la raison pour laquelle l’objectif doit toujours rester à l’esprit lorsque des équipes sont constituées en toute connaissance de cause: quel genre de personnes resp. jeu entre les personnes doit-on déployer afin d’obtenir des résultats optimaux? Lorsqu’il s’agira de forme physique et de rapidité de réaction, une équipe plus jeune sera à privilégier, mais, s’il s’agit d’obtenir une qualité élevée avec peu de moyens, il faudra se concentrer sur des collaborateurs expérimentés. La plupart du temps, les équipes doivent résoudre des problématiques complexes et versatiles, ce qui requiert des points forts différents en termes de performance parmi les membres.
Si nous sommes à la recherche d’un nouveau collaborateur disposant de larges connaissances du marché qui doit étendre et gérer à long terme les relations avec les clients, nous n’engagerons sans doute pas un trentenaire qui doit encore faire ses preuves. Par contre, si nous recherchons un collaborateur dans un centre d’appel dont le temps d’initiation sera bref, le choix se portera plutôt sur un jeune dont les réactions sont plus rapides.
L’avenir en rose des 50+
Le potentiel de la génération des 50+ est important. Les premières prestations d’adaptation ont déjà été fournies avec succès par ce segment d’âge. La discussion publique sur la dernière phase de la vie professionnelle crée une conscience nécessaire sur les chances économiques et personnelles d’une évolution professionnelle.
Nous voyons toutefois la nécessité de renforcer le savoir-faire des collaborateurs d’un âge intermédiaire et avancé sur les thèmes de la numérisation, de la productivité, de la capacité concurrentielle et de la capacité à changer le système des valeurs. Les entreprises et ces groupes d’âge poursuivent ici les mêmes objectifs et partagent ainsi la même responsabilité.
Il reste encore pas mal de choses à faire. Toutes les parties prenantes doivent se concentrer sur des tâches afin que l’on ne parle plus, désormais, de groupes d’âge «problématiques», mais de gains dans la «War for Talents chez les 50+».
