Wertschöpfungskette: Betriebliche Funktionen gezielt planen

Planung als Vorwegnahme der Zusammenarbeit im Unternehmen

Wesentliches Element des Erfolgs ist zunächst, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Güter- und Leistungserstellung effizient organisiert werden kann. Auf die Geschäftsfelder des Unternehmens bezogen, wird dies erreicht durch die (langfristige) Beeinflussung der Umweltbeziehungen. Nach innen gerichtet sind demgegenüber die Gestaltung des Führungssystems und der Aufgabenverteilung, des Informations- und Kommunikationssystems sowie das Personalmanagement. Hier geht es stets um Koordination, um das Zusammenwirken betrieblicher Funktionen, um Anpassung und um aufeinander abgestimmtes Verhalten aller Beteiligten. Es geht darum, für Entscheidungen, die in der Zukunft zu treffen sein werden, die richtige Basis zu schaffen.

Entscheidungen, die in der Zukunft liegen, sind also durch Entscheidungen vorzubereiten, die in der Gegenwart zu treffen sind. Das sind Planungsentscheidungen, und sie werden, abhängig davon, wie weit sie in die Zukunft reichen, als lang-, mittel- und kurzfristig eingestuft. Noch über dem Zeithorizont langfristiger Planungen liegt die Grundsatzplanung («Vision», «Leitbild»); noch kurzfristiger als Kurzfristplanung sind dispositive Entscheidungen. Die Grenzen zwischen den einzelnen Stufen sind fliessend; die Trennlinie zwischen den langfristigen und den übrigen Plänen wird häufig auch als Abgrenzung zwischen strategischer und operativer Planung angesehen. Aber um die Bezeichnung «strategisch» zu rechtfertigen, muss eine Planung Elemente enthalten, die die Entwicklung des Unternehmens, also die Gestaltung der Marktbeziehungen und der Aufgabenverteilung, wesentlich beeinflussen; und die Elemente der Planung müssen für den Erfolg des Unternehmens, für sein Überleben wichtig sein. Nicht immer müssen das Sachverhalte sein, die sehr weit in die Zukunft reichen.

Kurzfristige Pläne erstrecken sich auf einen Zeitraum von bis zu einem Jahr, mittelfristige Pläne auf einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren, und der strategische Planungshorizont kann einen Zeitraum von mindestens fünf bis sieben Jahren und maximal zehn bis zwölf Jahren umfassen. Der strategische Planungshorizont ist aber für die verschiedenen Geschäftsfelder situativ festzusetzen, denn er hängt von den Innovationszeiten und von den arbeitstypischen technischen Durchführungszeiten ab. Das hat auch Auswirkung auf die Planung der betrieblichen Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette.

Betriebliche Funktionen im Ablauf der Leistungserstellung

Wertketten und Prozessketten

Die Marktstellung eines Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche steht in enger Verbindung mit seinem «Innenleben», also mit der Fähigkeit seiner Manager und Mitarbeiter, die Wertschöpfungskette und die darin enthaltenen Prozesse effizient zu organisieren. Denn wie gut ein Unternehmen seine Fähigkeiten beherrscht, bestimmt direkt seine Handlungsmöglichkeiten gegenüber der Umwelt. Heute ermöglichen KI-basierte Predictive-Analytics-Tools eine Echtzeit-Steuerung der Wertkette. Schweizer Unternehmen nutzen vermehrt Cloud-Ecosysteme, um die Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden nahtlos zu integrieren. In der modernen Managementpraxis lässt sich dieser Effekt eindrücklich am Beispiel führender Schweizer Detailhandelsunternehmen wie COOP oder MIGROS beobachten. Die von diesen eingesetzten Predictive Analytics-Systeme erlauben es, Millionen von Datenpunkten – von Echtzeit-Abverkäufen über lokale Wetterprognosen bis hin zu regionalen Feiertagen – in Sekundenbruchteilen zu analysieren.

Durch diese digitale Integration der Wertkette können Markttrends nicht nur identifiziert, sondern antizipiert werden (Predictive Replenishment). Für die Planung der betrieblichen Funktionen bedeutet dies eine nahtlose Abstimmung zwischen Absatzplanung und Logistik: Die Warenströme werden so präzise gesteuert, dass die Warenverfügbarkeit maximiert und gleichzeitig Lebensmittelabfälle (Food Waste) minimiert werden. Dies schafft im margenschwachen Schweizer Detailhandel einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil und zahlt gleichzeitig auf moderne Nachhaltigkeitsziele (ESG) ein.

Zu planen sind zum einen die richtige Auslegung der Aufgaben, der dazugehörenden Geschäftsprozesse und ihrer Verknüpfungen: das «Leistungspotenzial»; zum anderen müssen der Aufbau und die Weiterentwicklung des «Humanpotenzials», das heisst, der personellen Ressourcen und des im Unternehmen verfügbaren Wissens, geplant werden. Verbunden sind diese beiden Potenziale durch die Zuordnung von Aufgaben auf organisatorische Einheiten; so entstehen betriebliche Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette: Funktionen sind gegeneinander abgegrenzte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche innerhalb einer Organisation.. Dabei muss Abgrenzung verstanden werden als Begriff, der die Grenzen der Entscheidungsbefugnis und der Rechenschaftslegung und der dazugehörenden Fachkompetenz umreisst, und nicht als «Mauer», hinter der sich Abteilungsegoismen aufbauen. Dazu ist viel Sorgfalt auf die Ausgestaltung der Schnittstellen zwischen den Funktionen zu legen. Aus dem nachstehenden Bild sind die Zusammenhänge zu ersehen; ausgewählt sind stellvertretend für alle anderen die Funktionen «Beschaffung», «Produktion» und «Absatz», und aus der Fülle von Schnittstellenproblemen der Austausch von Leistung und Information und die Teilung von Ressourcen.

Abb. 1: Die Kombination von «Wissen» und «Können» in der Aufgabenfolge des betrieblichen Leistungsprozesses

Beschaffung, Produktion und Absatz wirken als zentrale Bestandteile der Wertschöpfungskette zusammen, um von aussen bezogene Güter und Leistungen zu transformieren und in den Markt zu bringen. Diesen Transformationsvorgang, ebenso aber auch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Funktionen möglichst effizient zu gestalten, ist Aufgabe der nach innen gerichteten Planungen. Es geht darum, dass das Unternehmen den «Input» – das von aussen Bezogene – jeweils nur in dem notwendigen Ausmass verbraucht, dass es den Aufwand in den dazu benötigten Funktionen so niedrig wie möglich hält, und dass es die Prozesse, die zur Erfüllung der Funktionen eingesetzt sind, so schnell und kostengünstig wie möglich erledigt. Dann wird es einen Wettbewerbsvorteil, «competitive advantage», erreichen.

Durch den Transformationsvorgang wird der Wert des «Input» stufenweise erhöht. Jede der eingesetzten Funktionen muss einen zusätzlichen Wert schaffen. In diesem Wertschöpfungsprozess haben die einzelnen Stufen logisch aufeinander zu folgen. Diese Wertkette, erstmals von Michael Porter so beschrieben (in seinem Buch «Competitive Advantage», New York, 1985), muss in jeder ihrer Stufen darauf angelegt sein, Kostenvorteile und positive Differenzierungen gegenüber dem Wettbewerb zuwege zu bringen. Das gilt auch für die Funktionen und Aktivitäten, die den Güterstrom nicht direkt begleiten; Porter nennt sie sekundäre oder unterstützende Aktivitäten. Sie haben Leistungen vor allem für die Funktionen zu erbringen, die unmittelbar mit dem Transformationsvorgang zu tun haben (die «Operations»). Das auf der folgenden Seite wiedergegebene Bild zeigt schematisch, um welche es dabei geht.

Abb. 2: Die Wertkette im Unternehmen

Die unternehmensindividuelle Wertkette ist ihrerseits Teil eines gesamten Wertsystems; ihr sind die Wertketten der Lieferanten vorgelagert und die der Abnehmer nachgelagert. Wir sehen also einen Ausschnitt aus einer Arbeitsteilung zwischen einem Unternehmen und seinen Marktpartnern. Das müssen wir, auch wenn wir uns mit der Planung des «Innenlebens» der Unternehmung befassen, stets im Auge behalten.

Effizienz und Kostenoptimierung: der Wertbeitrag der betrieblichen Funktionen

Die betriebliche Wertschöpfungskette zu planen, heisst, nach Antworten auf die folgenden Fragen suchen:

• Welches sind in den einzelnen Funktionen die Tätigkeiten, deren Beitrag zur Wertschöpfung am bedeutsamsten ist? Wie viel wird womit in welcher Funktion verdient?
• Welche Erfolgsfaktoren bestimmen jetzt den Vorteil gegenüber dem Wettbewerb und welche werden ihn künftig bestimmen? Welche internen (und externen) Ressourcen haben darauf entscheidenden Einfluss, und welche Fähigkeiten sind hierzu von zentraler Bedeutung?
• Wie beeinflusst der technische Fortschritt die Wertschöpfung? Welche Erfahrungen hat unser Unternehmen mit welcher Technologie?
• Welche Schnittstellenprobleme bestehen zwischen den Funktionen/Aufgabenbereichen im Unternehmen und wie kann die Problematik beseitigt werden?

Um Antworten zu erhalten, sind die gegenwärtige Situation und die voraussichtliche Entwicklung zu analysieren; das hat für die Wertkette insgesamt und für jede einzelne der Funktionen zu erfolgen. Und noch eine Ebene tiefer hat die Analyse der Prozesse anzusetzen, die in den Funktionen betrieben werden.

Wertkettenanalyse

In der Wertkette des Unternehmens sind Leistungs- und Humanpotenzial kombiniert in einem Bündel von Technologien und Fertigkeiten, also Fähigkeiten unterschiedlichster Art. Für eine Fähigkeit, deren Beherrschung das Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenziert, die es also besser ausführt als andere, ist der Begriff der Kernkompetenz entwickelt worden (erstmals durch C.K. Prahalad von der University of Michigan): Im industriellen Bereich, genau so aber auch bei Dienstleistungsbetrieben, wäre das typischerweise die Fähigkeit, bestimmte Produkte zu entwickeln, herzustellen, zu verkaufen oder in Vertrieb zu bringen. Hier liegen dann für das Unternehmen die Erfolgsfaktoren.

Die Analyse der Wertkette wird zuerst an der Frage ansetzen, ob eine Aktivität überhaupt beibehalten werden soll oder nicht; beispielsweise könnte ein Hersteller von technischen Geräten, wenn die gesamte Branche das so handhabt, das Geschäft mit Ersatzteilen einstellen. Die zweite Frage muss dahin gehen, ob eine Aktivität weiterhin im Unternehmen selbst durchgeführt werden soll oder ob sie günstiger fremdbezogen, also aus der Wertkette des Unternehmens ausgelagert, «outgesourct», wird (das Geschäft mit Ersatzteilen würde also dem Handel übertragen). Ist bei einer Aktivität über Fremd- oder Eigenbezug zu entscheiden, verändert das nicht die Wertkette insgesamt, sondern lediglich die Arbeitsteilung zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, Vertriebskanälen und Abnehmern: die Grenzlinien der Wertkette werden neu gesetzt. Eine Kernkompetenz wird dafür nicht in Frage kommen – umgekehrt kann aber ein Unternehmen, wenn es dafür die Voraussetzungen sieht, Aktivitäten, die es bisher nicht selbst erledigt hat, in seine eigene Wertkette aufnehmen und diese so weit verbessern, dass ihm daraus neue Kernkompetenzen zuwachsen. Die nachstehende Tabelle zeigt für einen Schaden-Versicherer, in welchen Funktionen seiner Wertkette welche Erfolgsfaktoren vorhanden sein können und welche Outsourcing-Anbieter denkbar sind.

Tab. 1: Erfolgsfaktoren und Outsourcing-Potenziale in der Wertkette eines Versicherungsunternehmens

Die erste Frage, ob eine Aktivität beibehalten oder aufgegeben wird, und die zweite Frage, ob fremdbezogen oder selbst hergestellt wird, sind durch eine dritte Frage zu ergänzen, wenn sich ein Unternehmen in einem neuen Geschäftsfeld engagieren oder ein bestehendes Geschäftsfeld erweitern will. Dann muss zuerst herausgefunden werden, welche zusätzlichen Funktionen oder Aktivitäten dazu gebraucht würden. Vorher sollte eine Entscheidung auf Geschäftsfeldebene nicht getroffen werden: hier sehen wir die enge Verzahnung zwischen der Planung auf Geschäftsfeld- und auf Funktionsebene. Eine Entscheidungshilfe kann darin liegen, dass man die jeweils unterschiedlichen Wertketten für die Herstellung einer gleichen oder zumindest einer vergleichbaren Dienstleistung darstellt. Ein einsichtiges Beispiel dafür sind die unterschiedlichen Konzepte des Angebots von Luftverkehrsdienstleistungen. Die hier zu betrachtende Wertkette «Flugdienstleistung» und ihre Einzelaktivitäten reichen grundsätzlich vom Flugscheinverkauf über die Flugsteigabfertigung bis hin zum Flugbetrieb und der Gepäckabfertigung:

Ein Passagierflug von A nach B lässt sich entweder von einem etablierten Carrier mit etablierter Wertkette erbringen, oder von einer Billig-Airline. Dass sich die Strukturen der Wertketten unterscheiden, weiss jeder Flugpassagier: Die Billig-Airline verzichtet darauf, bestimmte Aktivitäten, die etablierte Fluggesellschaften betreiben, überhaupt durchzuführen. Es entfallen Verkaufsbüros, der Flugscheinverkauf am Flugsteig, Teilflugscheine für Teilstrecken, und zumeist die Platzreservierung sowie die Qualitäts- und Preisdifferenzierung innerhalb des Flugzeuges nach unterschiedlichen Sitzreihen. Für die Analyse der Vorteilhaftigkeit einer neu zu strukturierenden Wertkette muss – ganz abgesehen von der Prüfung einer Verfügbarkeit der Ressourcen – ermittelt werden, ob eine Aktivität einen «Benefit» hat. Das ist dann der Fall, wenn die für die einzelnen Aktivitäten aufzuwendenden Kosten niedriger sein werden als der zu erwartende Kundennutzen, der sich dann auch in dem Preis niederschlägt, den der Kunde zu zahlen bereit ist. In der Regel wird auch untersucht werden müssen, ob eine Verknüpfung einzelner Aktivitäten zu zusätzlichen Benefits führt.

Funktionenanaylse

Die Planung der betrieblichen Funktionen muss darauf gerichtet sein, die Tätigkeiten zu definieren, mit denen im jeweiligen Verantwortungsbereich ein Beitrag zur Umsetzung der Geschäftsfeldstrategien geleistet wird, und die konkrete Ausführung dieser Tätigkeiten festzulegen. Das Erste hat einen strategischen Aspekt, das andere einen operativen – für beides muss geprüft werden, ob die Ausgestaltung der einzelnen Funktionen den Anforderungen entspricht oder entsprechen wird.

In der modernen Funktionsplanung tritt neben die Kosten- und Zeiteffizienz zunehmend die ökologische Nachhaltigkeit. Jede betriebliche Funktion muss heute auch auf ihren Beitrag zur Dekarbonisierung und zur Einhaltung von ESG-Standard analysiert werden.

Fünf Anforderungen an die Gestaltung betrieblicher Funktionen

Das Management von Funktionsbereichen (bei einer Gliederung des Unternehmens nach Objekten, wie Marktsegmente oder Produktgruppen, der dort für die Funktion Verantwortliche) muss den Rahmen setzen, innerhalb dessen operative Ziele und Massnahmen konkret definiert werden können. Dieser Forderung nach «Konkretisierbarkeit» wird entsprochen, wenn die Funktion exakt so ausgestattet ist, dass sie ihrer Aufgabe nachkommen kann. Geht es etwa um den Einkauf, dann kann die Frage, was wann in welcher Menge zu welchen Konditionen und von wem beschafft werden soll, nur konkret beantwortet werden, wenn dem Einkauf die dazu notwendigen Informationen, gut geschulte Mitarbeiter und entsprechende Entscheidungskompetenzen zur Verfügung stehen.

Die zweite Anforderung ist die nach «Integrierbarkeit»: Die betrieblichen Funktionen müssen die Ziele eines Geschäftsfeldes in der Weise unterstützen, dass alle ihre Potenziale in eine enge Verbindung mit dessen Strategien und Massnahmen gebracht werden. In diesem Kontext haben sie wettbewerbsrelevante Kompetenzen zu entwickeln und auszubauen. Und, wie oben bereits ausgeführt, wird es immer wieder auch zu einer entgegengesetzten Wirkungen kommen, denn gut ausgebaute Kompetenzen in Funktionsbereichen können einem Geschäftsfeld Impulse für seine Strategien liefern. Was das z.B. im Hinblick auf die Wettbewerbsstrategie eines Geschäftsfeldes für die Funktion «Einkauf» bedeutet, ist in der folgenden Tabelle dargestellt: Tab. 2: Die Integration der Beschaffungsfunktion in die Wettbewerbsstrategie

Die dritte Anforderung liegt in der Koordinierbarkeit. Hier geht es um die Fähigkeit, die einzelnen Funktionen wirkungsvoll aufeinander abzustimmen und ihre Interdependenzen auf die Ziele der Geschäftsfelder hin auszurichten. Je komplexer die gegenseitigen Abhängigkeiten sind, umso wichtiger wird die Koordinationsaufgabe. Ein typischer Fall ist die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Fertigung: Das Marketing will den Kunden eine hohe Variation von Produkten anbieten, der Produktion ist am liebsten eine enge Produktpalette in grossen Losen bei hoher Auslastung. Die richtige Lösung liegt in der Mitte zwischen «totaler» Kundenorientierung und «totaler» Effizienz, und sie zu finden, erleichtert heute die moderne Kommunikations- und Informationstechnologie.

Ein vierter Erfolgsfaktor für die Wahrnehmung der Funktionen liegt in der Kooperationsfähigkeit. Damit ist gemeint, dass jede Koordination auch nach Synergien oder Verbundvorteilen streben muss. Nicht zuletzt gilt das in einer nach Objekten gegliederten Organisation, in der jede Funktion im Unternehmen mehrfach vertreten ist, nämlich in jedem ihrer Geschäftsfelder (mindestens) einmal. Der durch eine solche Organisation anvisierte Vorteil der besseren Positionierung in den Märkten des Unternehmens kann leicht verloren gehen, wenn die für Funktionen in dem einen Geschäftsfeld Verantwortlichen ihr Wissen nicht mit Kollegen aus einem anderen Geschäftsfeld teilen. Wird das Wissen geteilt, werden Ressourcen gemeinsam genutzt und in neu hinzutretende Geschäftsfelder transferiert, kann dies für alle dazu führen, dass sie insgesamt dem Wettbewerb überlegen sind.

Der fünfte Erfolgsfaktor ist die «Selektionsfähigkeit»: In den Funktionen muss die Verantwortung dafür liegen, die Art der Aufgabenerfüllung so zu wählen, dass jedes der Geschäftsfelder die angestrebte Wettbewerbsposition erreicht. Die grobe Entscheidung, welche Kompetenzen aufzubauen sind, mag auf der obersten Führungsebene getroffen werden; aber aufgrund ihrer Detail- und Sachkenntnis müssen die Funktionsbereiche an diesen Selektionsentscheidungen beteiligt werden. Sie haben dann zu präzisieren, welches Portefeuille an Kompetenzen genau benötigt wird.

Eine sechste Anforderung ist die digitale Integrationsfähigkeit. Eine Funktion ist nur dann zukunftsfähig, wenn ihre Datenflüsse automatisiert mit angrenzenden Funktionen (z.B. via ERP-Schnittstellen) kommunizieren können.

Wirkungsrichtungen und Wirkungszusammenhänge

Die Funktionenanalyse hat die Wirkung bestehender und geplanter Aktivitäten zu untersuchen, d.h. ihren Beitrag zur Lösung der dem Bereich übertragenen Aufgaben. Ziel ist, Wirkungsweisen, Wirkungsgrade und deren Zusammenhänge herauszufinden sowie Schwachstellen der Arbeitsabläufe und der Organisation. Darauf aufbauend ist die Ausgestaltung der Funktionen zu planen und zu optimieren. Hier wird die althergebrachte Technik der ingenieurtechnischen Wertanalyse von Produkten, deren Arbeitsplan z.B. in der DIN-Norm 69910 festgelegt ist, auf die Betrachtung betrieblicher Aktivitäten übertragen. Das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand, das im Mittelpunkt der Wertanalyse steht, entspricht dem «Benefit» einer Aktivität innerhalb einer Wertkette, wie er oben beschrieben wurde.

Im Folgenden wird für die Marketing-Funktion veranschaulicht, wie die fünf auf die absatzfähige Leistung bezogenen Aktivitäten «Definieren, Bereitstellen, Verkaufen, Umsetzen, Ausbauen» untereinander, mit dem Geschäftsfeldziel und mit der für die Aufgaben des Marketing zu schaffenden Infrastruktur verknüpft sind (Abb. 3). Wirkungszusammenhänge dieser Art müssen sichtbar gemacht werden, damit das Verhältnis von Input und Output der Marketing-Aktivitäten (der «Benefit») geplant und gemessen werden kann.

Abb. 3: Die Wirkungszusammenhänge der Marketing-Funktion

Sind die Wirkungszusammenhänge analysiert, kann festgestellt werden, bei welcher Aktivität Input und/oder Output verändert werden müssen, um die Performance der Funktion zu erhöhen (eine Planungsarbeit), und es können die Ursachen für Performancelücken (gemessen als Abweichungen vom Plan) aufgedeckt werden. Das liefert Erkenntnisse darüber, an welchen «Stellhebeln» anzusetzen ist, um eine bessere Performance herbeizuführen.

Da in der betriebswirtschaftlichen Terminologie aus alter Tradition – begründet unter anderem durch die vormalige «Kaiserliche und Königliche (k.u.k.) Exportakademie» in Wien – auch der Begriff «Funktionen des Handels» verwendet wird, sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass diese Begriffsverwendung eine andere ist als die hier für betriebliche Funktionen gebrauchte. Üblicherweise wird beim Handel gesprochen von

• Überbrückungsfunktionen (Überbrücken von Raum, Zeit, Finanzen, Risiko),
• Dienstleistungsfunktionen (Interessenwahrung für Lieferant und Käufer, Beratung/Information, Markterschliessung), und
• Warenfunktionen (Ausgleich von Mengen, Sortiment und Qualität).

Auch in dieser Weise kann die Wertschöpfung eines Handelsbetriebs in einzelne Elemente gegliedert werden, und auch in dieser Gliederung können Aufgaben analysiert, geplant und kontrolliert werden. Aber dies ist eher ein «Denkmodell»; hingegen stellt die Wertkette ein «Betriebsmodell» dar, das auch unternehmensspezifische Ausprägungen erlaubt.

Prozessanalyse

Die Wertkette eines ganz bestimmten Unternehmens unterscheidet sich von der eines anderen, auch wenn dieses der gleichen Branche angehört und die gleichen Funktionen umfasst, durch die Strukturen der den Funktionen unterliegenden (und die Funktionen häufig auch übergreifenden) Geschäftsprozesse. Sie sind die eigentliche Basis für Wettbewerbsvorteile: Sie zu beherrschen, sie zu verbessern und Prozess-Innovationen zu schaffen, ist entscheidend für das Bestehen im Markt, oft auch für das Überleben eines Unternehmens.

Die Auswahl von Geschäftsprozessen

Das wesentliche Kriterium dafür, ob ein Geschäftsprozess einem anderen überlegen ist, liegt darin, dass sein Ergebnis einen höheren Wert aufweist. Der Wert eines Prozesses wird an den Bedürfnissen der Kunden des Prozesses gemessen, und diese «Kunden» können sowohl externe wie auch interne Leistungsnehmer sein. Diese explizite Kundenorientierung wird dazu führen, dass Tätigkeiten, für die kein Leistungsnehmer existiert (man denke an das Vorhalten von Datenbanken, deren Inhalt nicht mehr aktuell ist oder an Bestellungen, denen keine Anforderung zugrunde liegt), aus dem Leistungsgefüge zu eliminieren sind, denn sie leisten keinen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg, sie erzeugen keinen zusätzlichen Wert.

Dem Wertkriterium sind stärker an prozessinternen Merkmalen orientierte Grössen wie Durchlaufzeiten oder Kosten unterzuordnen. Der Wertaspekt ist aber oft eher der langfristigen Planung zuzuordnen, denn der Ersatz beispielsweise einer Produktionsweise durch eine andere wird Investitionen und Umstellungszeiten erfordern. Durchlaufzeiten oder Kosten spielen hingegen eine entscheidende Rolle in der Kurzfristplanung.

Für die Kurzfristplanung kann der Controller jede Leistungserstellung als Input-Prozess-Output-Modell skizzieren: Der Input wird durch zwei Faktorklassen gebildet. Erstens gehört dazu das Objekt (Material, Ware oder Information), dessen Wert durch einen Prozess verändert werden soll, und zweitens müssen entsprechende Ressourcen vorliegen, über die das jeweils für den Prozess verantwortliche Management selbständig disponieren kann und die geeignet sind, die angestrebte Wertschöpfung zu erbringen. Messbar gemacht werden können bei einem Prozess also (und hier wird der Controller vorrangig ansetzen)

• der Leistungs-Output, erfasst (1) als Prozessgenauigkeit (Erfüllung der Anforderungen), (2) als Termintreue und (3) als Beschaffenheit (Freisein von Beanstandungen);
• die in Kosten zu bewertende Inanspruchnahme von Ressourcen;
• der Kostentreiber als Mass für die Anzahl durchführbarer/durchgeführter Prozesse;
• die Durchlaufzeit;
• die Leistungsfähigkeit des Prozesses, diagnostiziert (1) als Widerstandsfähigkeit des Prozesses gegen Fehler (der Prozess gilt als «robust», wenn die zugesagte logistische Leistung trotz des Auftretens von Fehlern erbracht wird) und (2) als Flexibilität (er kann unterschiedliche Auftragstypen bewältigen) und (3) als Prozesskapazität («Leistungsmenge je Zeiteinheit»).

Mit diesen Messgrössen kann der Controller für jeden Prozess eine Leistungsrechnung einrichten, die die herkömmliche Prozesskostenrechnung, die vorwiegend auf den Zeitaspekt abstellt, ergänzt. Das Thema Prozesskostenrechnung und Geschäftsprozessmanagement wird in einem anderen Beitrag dieses Leitfadens vertieft.

Prozessorientierte Organisationsplanung

Technische Fortschritte, Veränderungen in den Märkten und im Kenntnisstand der Mitarbeiter und das in jeder Wertkette angelegte Streben nach höheren «Benefits» werden das Unternehmen veranlassen, ihre Prozessorganisation ständig zu verbessern. So liegen nach aktuellen Studien bei den meisten Firmen immer noch hohe Verbesserungspotenziale in den Beschaffungsprozessen. Das beweisen zahlreiche Initiativen, etwa des Forschungsinstituts für Rationalisierung an der RWTH Aachen (www.fir.rwth-aachen.de) oder der Beratergruppe Prof. Horváth und Partner (www.controller-forum.com). Immer geht es um Prozessinnovationen und um Anpassungen der Organisation.

Prozessinnovationen können durch relativ kleine Schritte ausgelöst werden. Wird z.B. in der Fertigung ein Produktionsprozess so beherrscht, dass die Endprüfung der Produkte entfallen kann, werden die Mitarbeiter der Produktion während des Produktionsprozesses Prüfungen vornehmen: Der Prozess wird neu gestaltet, der Arbeitsgruppe, die bisher Endprüfungen vorgenommen hat, müssen andere Aufgaben zugewiesen werden. Oder es werden relativ grosse Schritte begangen. Der dafür übliche Begriff «Business Process Reengineering» (BPR), eingeführt vom Harvard-Professor Thomas H. Davenport um 1992, zeigt die technische Dimension auf: Das klassische Konzept einer Dominanz der Aufbau- vor der Ablauforganisation, das nur schnittstellenarme Prozesse zulässt, wird abgelöst. Fokussiert wird auf den über die Abteilungsgrenzen hinweg verlaufenden Geschäftsprozess, dessen Einzelaktivitäten immer durch ein (internes) Kunden-Lieferanten-Verhältnis bestimmt sind, und der unterstützt wird durch die inner-, zwischen- und überbetriebliche Informationsverarbeitung. Das setzt eine exakte Bestimmung der einzelnen Prozess-Schritte und Prozess-Eigenschaften in dem oben beschriebenen Sinne voraus.

Organisationsplanung, die auf Prozesse abhebt, wird auch von der Rücksichtnahme auf Hierarchien befreit. Ein «Prozess-Manager» hat eine Fach- und nicht unbedingt eine Personalverantwortung – er muss aber sicherstellen, dass die an einem Prozess Beteiligten sich als der Zusammenarbeit verpflichtetes Team fühlen und dass über der Effizienzverbesserung die Sicht auf die übergeordnete Zielerreichung nicht verdeckt wird. Das kann bewirkt werden, wenn der Controller sein Wissen in diese Planungsarbeit einbringt.

Die Optimierung von Kosten und Effizienz der betrieblichen Funktionen, ihrer Organisation und ihrer Geschäftsprozesse ist in aller Regel keine kurzfristige Aktion. Wie weit der Zeithorizont solcher Planungen reichen muss, ist branchengebunden, und es ist abhängig von der Position des Unternehmens in seinen Märkten und auf seiner Lebenskurve.