Kooperationen: Instrumente für Planung und Kontrolle

Wie können Unternehmen Kooperationsziele mit Controllinginstrumenten sicher planen und Risiken minimieren?

Im Gegensatz zur Führung einzelner Unternehmen, die regelmässig auf Dauer ausgerichtete und arbeitsteilig organisierte Einheiten bilden, ergeben sich für das Management von Kooperationen und Netzwerken allerdings spezifische Anforderungen an die Koordination von Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozessen.

Die operativen Kooperationsaktivitäten sind innerhalb der Durchführungsphase zu steuern und zu kontrollieren, wobei den Informations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den Partnern eine besondere Bedeutung zukommt. Erfolgreiche kooperative Handlungsstrategien sind Ergebnisse langfristiger Lernprozesse und daher sei noch einmal darauf hingewiesen, dass es sich insbesondere innerhalb der folgenden Schritte des Kooperationslebenszyklus nicht um einen starren und planbaren Prozess handelt.

Beteiligte Personen auf die Kooperation vorbereiten

Für einen reibungslosen Ablauf der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit und der Erhöhung der Kooperationsbereitschaft der beteiligten Unternehmen stellt die Vorbereitung der beteiligten Mitarbeitenden ein wichtiges Kriterium dar. Durch Betriebsbesichtigungen, Erklärungen der Betriebsabläufe und Kurzeinsätze bei dem bzw. den Partnerunternehmen werden die Mitarbeitenden mit den Verhältnissen in dem/den Partnerunternehmen vertraut gemacht und der Grundstein für ein persönliches unternehmensübergreifendes Networking gelegt.

Vor allem die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeitenden in den Kooperationsprozess führt zur notwendigen Akzeptanz und Motivation für die Zusammenarbeit. Allen Beteiligten sollte dabei verdeutlicht werden, welche Ziele auf Unternehmensebene mit der Kooperation verfolgt werden und wie diese umgesetzt werden sollen.

Es empfiehlt sich hierbei, Erfahrungsaustauschgruppen mit Mitarbeitern der beteiligten Unternehmen zu bilden. Trotz des mit einer Implementierung einer solchen Gruppe verbundenen hohen Personal- und Zeitaufwandes erlaubt diese, eine wichtige Früherkennung von internen und externen Veränderungen während einer Zusammenarbeit übernehmen, sodass das Kooperationscontrolling rechtzeitig erkennen kann, welche Massnahmen allenfalls zur Gegensteuerung erforderlich werden.

Darüber hinaus wird durch einen konstanten Erfahrungsaustausch der gemeinsame Lernprozess hinsichtlich der Struktur, des Managements sowie der Aufgaben und Fähigkeiten des Partners gefördert und somit eine Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt. Es bleibt damit insgesamt festzuhalten, dass sich erfolgreiche Kooperationen nur dann entfalten können, wenn die beteiligten Mitarbeiter diese kooperativen Strategien verinnerlichen und umsetzen. Das Kooperationscontrolling sollte diesen Prozess aktiv begleiten.

Kooperationsplanung, -steuerung und -kontrolle durchführen

Bei Entscheidungen über das Eingehen, die Durchführung, Weiterentwicklung oder Auflösung von Kooperationen müssen durch das Management sämtliche Fehlentwicklungen und Gefahren innerhalb des Kooperationsverlaufes möglichst frühzeitig erkannt und rechtzeitig Anpassungsmassnahmen ergriffen werden. Die Steuerung bedient sich dazu der Hilfe der Planung. Die Planung ist für die Erhaltung des Netzwerkes ein unentbehrliches Instrument. Durch sie werden die «Grundfunktionen» Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung, Risikoerkennung und -reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion und Schaffung von Synergieeffekten erfüllt.

Wie auch innerhalb von Einzelunternehmen sollte hier dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die Umwelt in ihren Wechselwirkungen nicht vollständig beobachtbar und daher die dortigen Aktivitäten nicht vollständig planbar sind. Um diese Planungsunsicherheit zu begrenzen, bietet sich die zwischenzeitliche Anpassung der Pläne sowie Alternativplanungen (Best-case/Worst-case-Szenario) an. Eine zentrale Planung bedarf einer detaillierten Informationsversorgung, einer eindeutigen Zieldefinition.

Durch die Kooperationsplanung und -steuerung ergeben sich folgende Vorteile:

Analyse der Kooperationsbeiträge, die von den Partnern zur Stärkung der Wettbewerbsposition geleistet werden, Beurteilung der relativen Vorteilhaftigkeit von Kooperationen und Netzwerken gegenüber einer wettbewerbsorientierten Strategiealternative, Systematische Informationssuche und -aufbereitung, effektive Nutzung und Realisierung von Synergien mit den Kooperationspartnern, Identifikation von Kooperationsproblemen im Vorfeld. Zur Erfolgsbewertung bzw. Kontrolle unternehmerischen Handelns werden vom Kooperationscontrolling Soll-Ist-Vergleiche auf der Basis von quantitativen Messgrössen als Beurteilungskriterien herangezogen. Die Messung des Erfolges einer zwischenbetrieblichen Kooperation kann dabei grundsätzlich auf zwei Ebenen vollzogen werden: auf der Mikroebene der einzelnen beteiligten Unternehmen und auf der Makroebene der Kooperation bzw. des Netzwerkes. Dabei liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf dem fortlaufenden Kooperationsprozess und nicht auf einzelnen Aufträgen. Ziel- und Steuerungsgrössen für die Bewertung von Kooperationen sind folgende periodenbezogene oder periodenübergreifende Grössen der Unternehmens- bzw. Investitionsbewertung: Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität, Umsatzrendite, interne Kapitalverzinsung, Gewinn bzw. Cashflow und Amortisationsdauer.

Insbesondere in Unternehmensnetzwerken besteht jedoch neben dem Problem unvollständiger Informationen ein Engpass darin, die mit der Kooperation verbundenen Zahlungsströme zu isolieren und leistungsorientiert zuzuteilen. Bei einer Betrachtung der Unterschiede zwischen der einzelbetrieblichen Erfolgsbestimmung und der kollektiven, überbetrieblichen Erfolgsbestimmung sind folgende Faktoren bedeutsam:

Die einzelbetriebliche Erfolgsbestimmung fokussiert auf den in die Kooperation eingebundenen betrieblichen Teilbereich und bewertet die Kooperations(zielerreichung) aus unternehmensindividueller Sicht. Demgegenüber richtet die kollektive, überbetriebliche Erfolgsbestimmung ihre Bewertung auf die Gesamtkooperation aus und beurteilt die Zusammenarbeit anhand des gemeinsamen Kooperationszwecks und daraus abgeleiteter Teilziele.

Innerhalb des Lebenszyklus einer Kooperation steht sie zumeist in Verbindung mit der Betriebsphase der Kooperation, wogegen aus unternehmensindividueller Sicht eine Erfolgsbeurteilung auch in der Phase der Vorbereitung bzw. Anbahnung im Sinne einer Chancen-Risiko-Abschätzung oder nach Auflösung als retrospektive Gesamtbetrachtung erfolgen kann.

Eine Kooperation wird hinsichtlich ihres überbetrieblichen (kollektiven) Erfolgs insgesamt nur dann erfolgreich bewertet, wenn alle Partner für sich eine positive Erfüllung ihrer Kooperationsziele bzw. Erfolgskriterien feststellen, wogegen im Fall einer Kooperationszielerfüllung bei nur einem Partner eine suboptimale Situation («win-lose-Situation») vorliegt. Hervorzuheben bleibt allerdings, dass weder die Transparenz der individuellen Absichten noch ihre zwischenbetriebliche Verträglichkeit bei dieser Form der Bewertung zum Gegenstand der Bewertung werden. Eine kollektive Erfolgsbeurteilung orientiert sich bei ihrem Plan-Ist-Vergleich an den vereinbarten Kooperationszielen und dem diesbezüglichen Erreichungsgrad als Ausdruck für den Kooperationserfolg.

Partnercontrolling

Der Erfolg eines Netzwerks bringt Anfragen von Unternehmen mit sich, welche dem Netzwerk beitreten wollen. Zudem werden allenfalls neue Partner gebraucht, um neue Kooperationsfelder zu erschliessen. Das Partnercontrolling soll sicherstellen, dass die neuen Partner einen Nutzen für das bestehende Netzwerk generieren. Für die Bewertung neuer Partner sollten Kriterien und Mindestanforderungen definiert werden, danach sollen die Partner anhand von diesen überprüft und ausgewählt werden. Dazu werden entsprechende Daten der potenziellen Partner benötigt. Sobald ein Partner ausgewählt wurde, ist dieser zu überwachen. Diese Überwachung basiert auf den bei der Aufnahme definierten Kriterien und Mindestanforderungen. Es wird geklärt, ob die gestellten Erwartungen erfüllt werden können.

Planung und Kontrolle bei Kooperationen

Planung ermöglicht neben der Erfolgssicherung und Flexibilitätserhöhung vor allem auch die Reduzierung von Komplexität, die mit den jeweiligen Handlungsmöglichkeiten verknüpft ist. So verschafft beispielsweise das frühzeitige Erkennen von Chancen und Risiken im Rahmen der Planung den an einer Kooperation beteiligten Unternehmen eine ausreichende und angemessene Reaktionszeit. Im Rahmen der Vorbereitung wird das Management zu einer intensiven Auseinandersetzung mit der Unternehmenszukunft gezwungen, bevor klare Ziele und Handlungsanweisungen definiert und systematische Entscheidungsvorbereitungen getroffen werden.

Nach unterschiedlichem zeitlichem Horizont unterscheidet man in eine strategische und operative Planungsebene. Dabei beruht die strategische Planung mit ihren langfristigen strategischen Zielen, die eine besondere Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage besitzen und zu massgeblichen Ressourcenbindungen und Strukturveränderungen führen, auf Schlüsselentscheidungen, die die grundsätzliche Entwicklung der Unternehmung für einen längeren Zeitraum planen und kontrollieren und nur schwer umkehrbar sind. Sie sind häufig das Ergebnis des Neuaufbaus, der Erhaltung sowie der Nutzung von Erfolgspotenzialen. Die strategische Planung umfasst regelmässig einen Zeitraum ab fünf Jahren.

Die operative Planung hingegen bewegt sich innerhalb dieser vorgegebenen Strukturen sowie auf Basis gegebener und abgestimmter Potenziale unter Berücksichtigung der zukünftigen Potenzialänderungen, die aufgrund der strategischen Planung in den folgenden Planungsperioden zu erwarten sind. Sie sind i.d.R. auf sachlich und zeitlich überschaubare Teilbereiche der Unternehmung gerichtet und konkretisieren die durch die strategische Planung geschaffenen Rahmenstrukturen und Abgrenzungen in unmittelbar realisierbare Ziele und Aktionen. So beinhaltet ein operativer Ziel- und Massnahmenplan beispielsweise alle in den jeweiligen Funktionsbereichen zu verfolgende Einzelziele (z.B. Absatzmengen, Umsatzhöhen, Umsatzsteigerungen für einzelne Märkte und Segmente, Produktionsmengen etc.), die zur Erreichung dieser Ziele notwendigen Massnahmen, die einzuhaltenden Termine sowie die jeweils für die Durchführung verantwortlichen Stellen.

Aufgrund der folgenden Effekte wird der finanzielle Erfolg einer Unternehmenskooperation zum Teil verbessert. Aufgrund der höheren Kundenzufriedenheit kann eine hohe Kundenbindung realisiert werden. Eine bessere Abstimmung der Partner führt zu geringeren Kosten aufgrund einer effektiveren Prozessabwicklung. Bestände werden erfolgreich gesenkt, wodurch gebundenes Kapital freigesetzt wird, das für Reorganisationsmassnahmen und Investitionen zu nutzen ist.

Strategische Perspektive

Die strategische Unternehmensführung bzw. das strategische Controlling befasst sich allgemein mit der Planung und Umsetzung von Strategien für den Unternehmensverbund. Strategien werden als langfristige Weg-Ziel-Beschreibungen verstanden, durch deren Umsetzung es dem Unternehmen gelingen kann, seine zukünftige Existenz und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auszubauen. Hierzu bedarf es der Schaffung und Sicherung strategischer Erfolgspotenziale der Kooperation und seiner Mitglieder, die z.B. bestimmte Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen besitzen oder darstellen. Doch welches sind die kritischen Ressourcen und (Kern-)kompetenzen der Kooperation und in welchen Geschäftsfeldern oder auf welchen Märkten können die beteiligten Partner als Kollektiv einen strategischen Wettbewerbsvorteil erreichen? Im Rahmen einer strategischen Analyse gilt es innerhalb der Kooperation die internen Stärken und Schwächen sowie dazugehörige, voraussichtliche zukünftige Entwicklung zu ermitteln.

Ein bekanntes Instrument zur Durchführung der Schwachstellenanalyse ist die Wertkette nach Porter, mit der die primären Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses und die sie unterstützenden sekundären Führungsaktivitäten eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereichs abgebildet werden. Hier finden Sie die Abbildung.

Primäre Aktivitäten:

Als Eingangslogistik werden die Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Wareneingang der Betriebsmittel und Werkstoffe bezeichnet. Die Operationen umfassen die Fertigung von Gütern und Leistungen sowie hiermit verbundene Aktivitäten wie Lagerung und Qualitätskontrolle. Die primäre Aktivität Marketing und Vertrieb umfasst die Handlungsfelder Preispolitik, Produktpolitik, Distributionspolitik sowie Werbung und Verkaufsförderung. Als Ausgangslogistik wird die Lagerung und Auslieferung der Produkte sowie deren Versand und Transport verstanden. Zur Aktivität Kundendienst gehören vor allem die Tätigkeiten Service bzw. Beratung der Kunden.

Sekundäre Aktivitäten:

Während die Beschaffung sich auf den Einkauf sämtlicher Ressourcen für die primären Aktivitäten bezieht, beschreibt die Technologieentwicklung solche Aktivitäten, die auf Produkt- und Prozessverbesserungen abzielen. Die Aktivität Personalwirtschaft umfasst Aufgabenfelder wie die Beschaffung über die Entwicklung und Beurteilung bis zur Freisetzung des Personals. Schliesslich werden alle übergreifenden sonstigen Aktivitäten der Unternehmensinfrastruktur zugeordnet.

Für die Analyse der Wertkette einer Unternehmenskooperation ist diese zunächst zu definieren bzw. abzubilden, bevor anschliessend Schwerpunkte und Potenziale innerhalb der miteinander verbundenen Wertketten identifiziert werden, die für die Kooperation bzw. das Unternehmensnetzwerk aktuell und zukünftig von Bedeutung sind. In einem weiteren Analyseschritt wird auch die Kostenstruktur der Aktivitäten in der Wertkette ermittelt, um Kostenschwerpunkte und Optimierungsansätze zu erkennen. Hierdurch kann auch die Frage der Synergie-Realisierung durch die Abstimmung und Zusammenlegung bestimmter Teilaktivitäten der Partner im Rahmen einer Transaktionskostenbetrachtung unter Wirtschaftlichkeitsaspekten beantwortet werden. Neben der Analyse von Kostenschwerpunkten können durch die Wertkettenanalyse auch mögliche Differenzierungsquellen erkannt werden, die es dem Unternehmensverbund erlauben, Alleinstellungsmerkmale herauszubilden.

Mittels Konkurrenzanalysen richtet das Kooperationscontrolling die Aktivitäten im Netzwerk sowohl an den Kunden als auch am Netzwerkumfeld aus. Ein Frühwarnsystem sollte relevante Änderungen der Rahmenbedingungen herausfiltern und somit rechtzeitige Anpassungsmassnahmen der Kooperationspartner gewährleisten.

Entwicklung einer Kooperations- bzw. Netzwerkstrategie

Ein gemeinsames Zielsystem sowie eine unternehmensübergreifende Kooperationsstrategie bilden die Voraussetzung für die zielgerichtete Zusammenarbeit und Synergienutzung der beteiligten Partner. Sie stellen einen kollektiven Handlungsrahmen dar, der es den Kooperationspartnern ermöglicht, alle Entscheidungen und Aktivitäten an einem übergeordneten Netzwerkziel auszurichten.

Das Kooperationscontrolling unterstützt und begleitet diese Entwicklung der Netzwerkstrategie aktiv mit, wobei langfristige Ziele teils mit erheblichem Aufwand zwischen den Kooperationspartnern ausgehandelt werden müssen.

In diesem Zusammenhang besteht eine wichtige Aufgabe in der Formulierung verbindlicher rechtlicher Spielregeln für die Kooperation, mit denen die Grundsätze sowie Rechte und Pflichten der Zusammenarbeit definiert werden. Eine solche Grundsatzordnung gibt den Akteuren der Kooperation einen unverzichtbaren Entscheidungs- und Handlungsrahmen vor und wirkt als eine Art Kooperationsverfassung. Dies beinhaltet jedoch ausschliesslich allgemeine Verhaltensregeln sowie Regeln zur Partnerselektion, zur maximalen Netzwerkgrösse u.a.

Das Auswählen und regelmässige Evaluieren der Partner, die Lösung von bestehenden Konflikten und das Herausarbeiten multilateraler Vorteile (Win-win-Situation) obliegt dem Kooperationscontrolling. Die hauptsächlich genutzten Instrumente sind hierbei die Auditierung und das Berichtswesen.

Ein zentrales Anliegen des Kooperationscontrollings bildet die Ermittlung und Bewertung des kollektiven, überbetrieblichen Kooperationserfolgs. Die Kooperation gilt streng genommen erst dann als erfolgreich, wenn alle Kooperationspartner ihre individuellen Ziele als erfüllt ansehen und es zu keiner Übervorteilung einzelner Partner kommt.

Da ein Zusammenschluss selbständiger Unternehmen innerhalb eines Netzwerks durch deren Eigeninteressen stets auch ein erhebliches Konfliktpotenzial birgt, ist ein Konflikt-Controlling unerlässlich. Bereits durch die Definition klarer Ziele, Verantwortungsbereiche und Regeln kann ein gehöriges Mass an Konfliktprävention erreicht werden. Entstehen dennoch Konflikte zwischen den Partnern, so übernimmt das Kooperationscontrolling eine wichtige Moderationsfunktion zwischen den Beteiligten und bemüht sich um einen Ausgleich zwischen den Parteien. Im Extremfall kann der Bedarf für eine Schlichtungsstelle bzw. ein Schlichtungsverfahren ausgelöst werden, die dann regelmässig besser neutralen Vermittlern zugeordnet wird.

Als Massstab für den strategischen Erfolg können auch die Transaktionskosten verstanden als Kosten der Information und Kommunikation herangezogen werden, die es durch eine geeignete Kooperationsverfassung und -struktur möglichst minimal zu gestalten gilt.

Operative Perspektive

Aus operativer Sicht ist ein zentrales Anliegen des Kooperationscontrollings vor allem mit dem Ziel der Effizienz durch Synergienutzung zu beschreiben. Sofern eine Kooperation nicht auf Unternehmensebene, sondern vielmehr auf der Ebene von Unternehmensteilbereichen bzw. -funktionen angestrebt wird, ist das Controlling zunächst gefordert, die für eine Zusammenarbeit am meisten geeigneten Bereiche zu identifizieren. Dabei sollten solche Kooperationsfelder priorisiert werden, die innerhalb von vergleichsweise kurzer Zeit mit relativ geringem Ressourceneinsatz bereits sichtbare Erfolge erreichen lassen. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass solche Erfolge für die Kooperationspartner bereits kurzfristig zu einer Bestätigung ihrer zunächst von grosser Unsicherheit geprägten Entscheidung zur Kooperation führen können und damit auch zu erhöhter Motivation und Dynamik in der Kooperationsbeziehung beitragen.

Dabei wird die Verantwortung für die optimale Gestaltung von Kosten und Nutzen der Kooperationsgestaltung dem Performancecontrolling übertragen, dass seinerseits ermitteln muss, welche Aufgaben bzw. Teilprozesse im Rahmen der Kooperationsaktivitäten anfallen. Die notwendigen unternehmensübergreifenden Aufgaben- und Prozessbeschreibungen, sollten in einem Projektstrukturplan bzw. Ablaufplan dokumentiert sein, sodass sich die Prozesszeiten und -mengen zuverlässig ermitteln lassen, wodurch dann auch eine Kosten-/Nutzenabschätzung möglich wird.

Das operative Kooperationscontrolling eines Logistiknetzwerks übernimmt die langfristige Gestaltung und Planung des Wertschöpfungsnetzwerkes, bei denen die Hauptaufgaben aus dem Entwurf der Netzwerkstruktur und der Auslegung der im Netzwerk ablaufenden Transport-, Produktions- und Lagerprozesse sowie der Auswahl geeigneter Partner und der Festlegung der Kooperationsform bestehen. Insbesondere die Planung umfasst die mittelfristige iterative Planung von Materialflüssen, Beständen und Kapazitäten innerhalb der vorher festgelegten Netzwerkstruktur.

Hierfür ist vom Kooperationscontrolling zu hinterfragen, ob der auftrags- bzw. projektbezogene Prozess der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern effizient verlaufen ist und die hierfür geltenden Regeln eingehalten wurden. In diesem Zusammenhang unterstützt das Kooperationscontrolling bei der Erkennung von organisatorischen Problemen/Schwachstellen, hilft bei der Formulierung von Projektzielen, organisiert die Projektplanung (Teilziele, Termine, Budgets), beurteilt alternative Massnahmen/Lösungsansätze und überwacht ausserdem noch den Projektfortschritt.

Im Hinblick auf die Nutzenbeurteilung geht das Kooperationscontrolling der Frage nach, ob die Unternehmenskooperation die in sie gesetzten Erwartungen erfüllt (Leistungen/Performance) sowie die darin enthaltenen Regelungen von den betroffenen Kooperationspartnern eingehalten hat. Hieran schliesst sich die Überwachung der laufenden Nutzung des Kooperationssystems, dieErhebung und Auswertung der erreichten Ergebnisse sowie die Entwicklung und Durchsetzung von Anpassungsmassnahmen an. Der Nutzen einer Kooperation ergibt sich aus der Wirksamkeit der eingetretenen Veränderungen. Zu unterscheiden sind dabei monetäre Wirkungen, wie z. B. Einsparungen, und nichtmonetäre, wie z. B. Produktqualität oder Kundenzufriedenheit.

Bei der Kooperation durch gemeinsame Prozesse tauschen Händler und Hersteller nicht nur Informationen aus, sondern sie gestalten darüber hinaus einzelne Prozesse im Supply-Chain-Management gemeinsam, wie zum Beispiel durch Bestandssteuerung mittels Vendor Managed Inventory. Zielsetzung des Supply-Chain-Managements eines Einzelhändlers ist die Erfüllung der Kundenwünsche in der Filiale mit möglichst geringem Aufwand in der Lieferkette.

Unternehmenskooperationen lassen sich als Investitionen betrachten, die dazu dienen, den Zugang zu strategischen Optionen zu eröffnen (z. B. Marktzugang bzw. -erschliessung) oder die Erschliessung von Kostenvorteilen (z.B. niedrigere Logistikkosten, niedrigere Beschaffungspreise) zu ermöglichen. Bei Kooperationen mit Fokus auf die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen kann für das Kooperationscontrolling die Anwendung herkömmlicher Investitionsrechnungen bereits ausreichend sein. Für die monetäre Wirksamkeitsbetrachtung sind die Kosten bzw. Auszahlungen für die Initiierung, Formierung und den Betrieb der Kooperation den dadurch in Zukunft erreichbaren Kostensenkungen und Ertragssynergien bzw. Einsparungen gegenüberzustellen, um zu einer Alternativenbeurteilung zu gelangen.

Zusammenfassend sei gesagt, dass in diesem Abschnitt vor allem die Kernaufgaben des Kooperationscontrollings, der Planung und Kontrolle im Mittelpunkt standen. Dabei wurde gezeigt, wie wichtig die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Planungs- und Kontrollebene für das Kooperationscontrolling ist. Beide stellen unterschiedliche Anforderungen und kennen zudem unterschiedliche Zielgrössen. Dennoch folgt die operative Planung und Kontrolle inhaltlich immer den strategischen Vorgaben, weshalb das Kooperationscontrolling in der Verpflichtung steht, den Zusammenhang zwischen beiden Ebenen nicht zu vernachlässigen.

Reporting und Risikocontrolling unter Einsatz der Balanced Scorecard

Eine Beschränkung auf mengen- und wertmässige Grössen ist bei der Erfolgsbewertung nicht ausreichend. Es müssen auch qualitative Erfolgsfaktoren Berücksichtigung finden. Gerade in der Initiierungsphase einer langfristigen Kooperation entstehen hohe Kosten und es werden erst mit einer zeitlichen Verzögerung positive Erträge erwirtschaftet.

Mithilfe einer Kooperationsberichtsmatrix lassen sich situative Informationsbedarfe und -pflichten verschiedener Netzwerkpartner koordinieren und analysieren, um auf diese Weise den Datenfluss innerhalb der Kette verschiedener Kooperationspartner zu evaluieren. Eine rein auf finanziellen Indikatoren ausgerichtete Erfolgsbewertung würde in dieser Phase die Kooperation als nicht rentabel ausweisen. Die mit einer Kooperation verbundenen strategischen Ziele, wie Know-how-Transfer oder Zugang zu neuen Märkten, lassen sich mit quantitativen Grössen nicht erfassen.

Hier setzt das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an, welches versucht, neben den quantitativen auch qualitative Ziele zu berücksichtigen. Die Balanced Scorecard gilt heute als strategisches Steuerungsinstrument, das durch seine Urheber Robert S. Kaplan und David P. Norton bereits seit Beginn der 90er-Jahre in den USA veröffentlicht wurde und heutzutage als ein in der Unternehmenspraxis weltweit etabliertes Konzept angesehen werden kann. Als vordringliches Ziel der Balanced Scorecard gilt die Unterstützung der Strategieumsetzung, welche ausgehend von einer Vision die darauf aufbauende Gesamtstrategie abbildet, aus der danach strategische Ziele und Messgrössen in vier verschiedenen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Interne Prozesse sowie Lernen/Entwicklung) abgeleitet werden. Neben der Konkretisierung von Vision und Strategie unterstützt die Balanced Scorecard den Strategieumsetzungsprozess weiterhin hinsichtlich der Kommunikation der Strategie, der Übersetzung in Pläne und Budgets sowie der strategischen Zielerreichungskontrolle.

Die Balanced Scorecard lässt sich sowohl dem Aktionscontrolling auf Ebene der Kooperationsfelder als auch dem Erfolgscontrolling zuordnen. Die BSC muss kooperationsspezifischen Belangen angepasst werden, d.h. der Einsatz von Zielen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und den daraus abgeleiteten Kennzahlen. Dabei können Aspekte der individuellen BSCs der Kooperationspartner mit der übergeordneten Kooperations- oder Netzwerk- BSC verknüpft werden. Eine solche Netzwerk-BSC muss gegenüber der traditionellen BSC, welche keine netzwerkspezifischen Aspekte beinhaltet, modifiziert werden. Es können gemäss der Abbildung hier gegenüber den oben erwähnten traditionellen Perspektiven die folgenden Perspektiven als notwendig beurteilt werden: Finanzen, Kunden, unternehmensübergreifende Prozesse und Beziehungen.

Andere Autoren (z.B. Weber et al.) sind der Auffassung, es brauche eine separate Kooperationsperspektive mit Zielgrössen, die die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Partnern steuere. Hier spielen besonders «weiche» Ziele, wie die Zufriedenheit der Partner, die Verbesserung der Unternehmenskultur oder der Aufbau freundschaftlicher Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmenspartnern, eine grosse Rolle. Obwohl diese Ziele kaum quantifizierbar sind, haben sie eine sehr grosse Bedeutung. Erst durch die Erreichung der «weichen» Ziele ist der Zielerreichungsgrad in anderen Perspektiven zu verbessern.

Die Balanced Scorecard wird vor allem deshalb als «Balanced» bezeichnet, da sie sowohl unter Einsatz von monetären als auch von nicht-monetären Kennzahlen eine mehrdimensionale Analyse und Steuerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens erlaubt, bei der nicht lediglich die finanz- und erfolgswirtschaftlichen Entscheidungskonsequenzen sondern auch deren Ursachen transparent gemacht werden.

Hinsichtlich der Steuerung der Kooperationsrisiken soll hier vor allem auf die Verhaltensrisiken in Kooperationen verwiesen werden, die durch opportunistisches Verhalten von Partnern (z.B. aufgrund eines ungewollten Wissenstransfers etc.) oder Konflikte im Unternehmensnetzwerk ausgelöst werden können.

Die zu Beginn erforderliche Risikoanalyse übernimmt die Aufgabe der Identifikation und die Bewertung von Risiken, die notwendig werden, um die möglichen Risiken in einer Kooperation grundlegend zu erfassen. Erst die Bewertung dieser Risiken hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrem Schadensausmass führt anschliessend dazu, die identifizierten Risiken nach ihrer Relevanz zu ordnen und so eine zielgerichtete Risikosteuerung zu ermöglichen. Wie bereits im Rahmen der Controllingaufgaben entlang des Lebenszyklus einer Kooperation ausgeführt, ist die Risikoanalyse schon vor Beginn der Betriebsphase der Kooperation notwendig.

Die nachfolgende Risikosteuerung hat zum Ziel, geeignete Steuerungsmassnahmen zur Risikosenkung zu finden. Dabei ist ein Abgleich mit der Risikopräferenz des jeweiligen Unternehmens unabdingbar. Mittels ursachenbezogener Massnahmen wird auf die Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken abgezielt, während wirkungsbezogene Massnahmen auf das Schadensausmass abzielen.

Das Ziel der Risikoüberwachung ist es dagegen, kontinuierlich zu überwachen, dass die Risikosituation nicht ausser Kontrolle gerät und somit der erwarteten Entwicklung entspricht. Im Hinblick auf die Verhaltensrisiken wird es zur Aufgabe der Risikoüberwachung, die relevanten Veränderungen in deren Eintrittswahrscheinlichkeiten zeitnah und vollständig zu erfassen.

Die Balanced Scorecard gilt heute als etabliertes Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung für Kooperationen. Die Einfachheit des Konzepts der Scorecard überzeugt dabei genauso wie ihre Möglichkeiten, quantitative und qualitative Steuerungsgrössen gleichermassen ins Blickfeld der Entscheidungsträger einer Kooperation zu holen.

Das Risikocontrolling ist vor dem Hintergrund einer hohen Rate gescheiterter Kooperationen unabdingbar und schützt zugleich die Kooperationsmitglieder vor unliebsamen Folgen einer falschen oder nicht getätigten Risikoeinschätzung im Zusammenhang mit der Leistungserstellung. Es ist vor allem dort von vergleichsweise hoher Bedeutung, wo Unternehmenskooperationen sich zu gemeinsamer Forschung & Entwicklung, Produktion oder einem gemeinsamen Vertrieb entschlossen haben.

Zusammenfassung 

Das Kooperationscontrolling ist in der momentanen Situation relevanter denn je. Durch die Finanzkrise sind Unternehmen gezwungen, ihre Kosten zu reduzieren oder neue Absatzmöglichkeiten zu erschliessen. Unternehmenskooperationen und -netzwerke bieten neben zahlreichen anderen auch genau diese Möglichkeiten. Entscheidend ist jedoch, dass ein funktionsfähiges und effizientes Gefüge entsteht, welches keine Mehrkosten verursacht. Das ist das Hauptziel für das Controlling einer Unternehmenskooperation. In diesem Zusammenhang stellen sich allerdings Fragen danach, wie ein ein Kooperationscontrolling effektiv und effizient wirken kann und sollte. Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, wo und wie der Einsatz des Kooperationscontrollings sinnvoll gestaltet werden kann, um das Kooperationsmanagement zu unterstützen und zugleich auch zu entlasten.

Insbesondere für das Management von Unternehmensnetzwerken ist ein eigenes Controlling unbedingt erforderlich, da es angesichts der Anzahl von Netzwerkmitgliedern höhere Anforderungen an die Koordination und Steuerung stellt.

Durch die ständige Öffnung der Unternehmensgrenzen werden die Netzwerkmitglieder von ihren Netzwerkpartnern, welche eine entscheidende Rolle für den Erfolg des eigenen Unternehmens spielen, immer mehr abhängig. Die entsprechenden Instrumente und Ansätze müssen die erfolgreiche Koordination im Netzwerk garantieren und das mit steigender Abhängigkeit anwachsende Risiko von Konflikten reduzieren helfen. Das Controlling soll auf der einen Seite die Rationalität sicherstellen, um das Kooperationsmanagement zu unterstützen, und auf der anderen Seite einen Beitrag leisten, um den Nutzen aller involvierten Partner zu maximieren.

Dieser Beitrag hat die Ziele und Aufgaben des Kooperationscontrollings ebenso aufgezeigt wie die zur Verfügung stehenden Instrumente. Vor allem die Balanced Scorecard hat sich im Hinblick auf die ausgewogene Steuerung von Kooperationen bereits einen Namen gemacht, weil sie neben quantitativen auch qualitative Ziel- und Steuerungsgrössen darzustellen vermag.

Insgesamt wurde das Verständnis für die Notwendigkeit einer ergebnisorientierten Steuerung der Kooperationsaktivitäten aus strategischer und operativer Perspektive verdeutlicht, damit der noch weit verbreitete Trugschluss, dass Controlling mit Kontrolle gleichzusetzen sei, auch im Zusammenhang mit Kooperationen ausgeräumt wird.

FAQ: Kooperationen

Warum reicht das klassische Controlling für Einzelunternehmen bei Kooperationen nicht aus?

Bei Kooperationen müssen individuelle Führungssysteme verschiedener Unternehmen aufeinander abgestimmt werden. Es bestehen zusätzliche Herausforderungen wie unvollständige Informationen, die Zuordnung von Zahlungsströmen und die Koordination von Entscheidungen über Unternehmensgrenzen hinweg, was ein netzwerkspezifisches Controlling erfordert.

Wie wird der Erfolg einer Kooperation gemessen?

Der Erfolg wird auf zwei Ebenen bewertet: der Mikroebene der einzelnen Partnerunternehmen und der Makroebene des gesamten Netzwerks. Dabei kommen quantitative Kennzahlen wie Kapitalrentabilität und Umsatzrendite sowie qualitative Faktoren wie die Zufriedenheit der Partner und der Wissenstransfer zum Einsatz.

Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard im Kooperationscontrolling?

Die Balanced Scorecard ist ein zentrales Instrument, um neben finanziellen Kennzahlen auch qualitative Ziele wie Kundenbeziehungen, interne Prozesse und Lernen/Entwicklung zu steuern. Für Kooperationen muss sie angepasst werden, um netzwerkspezifische Aspekte wie unternehmensübergreifende Prozesse und Beziehungen abzubilden.

Was tun, wenn die Ziele einer Kooperation nicht erreicht werden?

Eine vorzeitige Auflösung ist notwendig, wenn Ziele nachweislich verfehlt werden oder unüberbrückbare Differenzen bestehen. Wichtig ist eine detaillierte Analyse der Ursachen, um daraus für zukünftige Zusammenarbeit zu lernen, sowie die Einhaltung vertraglicher Regelungen für die Beendigung und Konfliktlösung.

Wie können Risiken in Unternehmensnetzwerken minimiert werden?

Risiken werden durch eine frühzeitige Risikoanalyse identifiziert und bewertet. Mittels ursachenbezogener Massnahmen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit gesenkt, während wirkungsbezogene Massnahmen das Schadensausmass begrenzen. Ein kontinuierliches Risikocontrolling überwacht die Situation und greift bei Abweichungen ein.