Kennzahlensystem: Führen mit Kennzahlen
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Ein funktionierendes Kennzahlensystem entsteht erst durch die enge Abstimmung des Managementzyklus mit dem Informationszyklus. Führungskräfte benötigen dabei nicht nur Finanzdaten, sondern messbare Werte aus allen vier Dimensionen der Balanced Scorecard, um als echte Key Performance Indicators zu wirken. Der daraus resultierende Wirkungskreis transformiert das Controlling von einem reinen Berichtswesen zu einem aktiven Managementsystem, das flexible Reaktionen auf neue Entwicklungen ermöglicht.
Die wichtigsten Punkte:
- Die Koordination von Management- und Informationszyklus ist Voraussetzung für rechtzeitige und qualitativ hochwertige Daten.
- Aussagekräftige Führungskennzahlen umfassen strategische, operative und finanzielle Dimensionen (Balanced Scorecard).
- Ein Regelkreis aus Leitplanken, Massnahmen, Messung und Analyse ermöglicht die Anpassung von Strategien bei Abweichungen.
- Die Verzahnung mit Planungs- und Führungsprozessen sichert den vollen Nutzen des Systems.
- Eine ausgewogene Mischung aus vergangenheitsbezogenen und zukunftsbezogenen Kennzahlen ist essenziell.
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Passende Arbeitshilfen
Wie etabliere ich ein wirksames Kennzahlensystem zur Unternehmensführung?
Einführung Kennzahlensystem
In jedem Managementzyklus ist ein Informationszyklus eingebettet. Der Informationszyklus zeigt das zum Managementzyklus gehörende Informationsmanagement auf. Im Minimum besteht ein Informationszyklus aus den Elementen «Definition der benötigten Informationen», «Erhebung dieser Informationen» und «Informationsanalyse». Die effiziente Nutzung von Kennzahlensystemen zur Unternehmensführung wird erst durch die enge zeitliche und inhaltliche Koordination des Managementzyklus mit dem dazugehörenden Informationszyklus ermöglicht. Dieser Managementzyklus muss nun zeitlich und inhaltlich mit dem dazugehörigen Informationszyklus koordiniert werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die für die Führung und Steuerung notwendigen Informationen rechtzeitig und in guter Qualität zur Verfügung stehen. Da jede Art von Datenerhebung und -aufbereitung mit Kosten verbunden ist, muss dieser Koordination der notwendige Stellenwert eingeräumt werden. Sind die beiden Zyklen nicht sauber koordiniert, so fehlen für die jeweiligen Managementphasen die notwendigen kompletten, quantitativen Grundlagen.
Wirkungskreis von einem Kennzahlensystem
Es stellt sich also nun die praktische Frage, welche Informationen wie und in welchem Rhythmus erhoben werden sollen. Um einen wirkungsvollen Regelkreis für die Unternehmung zu entwickeln und zu nutzen, müssen die geschäftlichen, technischen und finanziellen Ansprüche und Möglichkeiten der Unternehmung fein aufeinander abgestimmt werden. Nur wenn dieser Wirkungskreis funktioniert, können wirklich aussagekräftige Führungskennzahlen entwickelt und genutzt werden. Unter Führungskennzahlen werden explizit nicht nur Finanzkennzahlen verstanden, sondern umfassen Kennzahlen aus allen vier Dimensionen der Balanced Scorecard. In diesem Sinn handelt es sich um echte «Key Performance Indicators».
Ein solcher Wirkungskreis besteht aus den Elementen «Leitplanken setzen», «Massnahmen definieren», «Messwerte definieren», «Messen», «Vergleichen», «Analysieren», «Handeln» und den entsprechenden Rückkoppelungskreisläufen. Es muss sichergestellt werden, dass aufgrund der Analysen der Kennzahlen nicht nur Handlungen ausgelöst werden, sondern auch die Leitplanken oder die definierten Massnahmen angepasst werden. Damit entwickelt sich der Kennzahlenkreis vom reinen Controllinginstrument mit der Zielsetzung «Massnahmenerreichung sicherstellen» zu einem echten Managementsystem. So wird es möglich, aufgrund der Messwerte und der Analysen auf neue Entwicklungen flexibel, schnell und zielgerichtet zu reagieren.
- Leitplanken setzen: Erarbeiten und Abgrenzen von Vision, Mission und Strategie und den daraus abgeleiteten Governance-Modellen (zum Beispiel IT-Governance)
- Massnahmen definieren: Strategische Ziele ableiten, Aufbau eines Massnahmenportfolios zur Umsetzung dieser Ziele.
- Messwerte definieren: Finden und Definieren derjenigen Messwerte, welche den Fortschritt der einzelnen Massnahmen abbilden.
- Messen: Durchführung der Messungen. Erheben und Verdichten der Daten. Erstellen eines aussagekräftigen und managementgerechten Reportings.
- Vergleichen: Soll-Ist-Vergleich (z.B. zu Budgets oder Plänen), evtl. Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking). Benchmarking (auch als Best Practice bezeichnet)-Werte können über Branchenstatistiken, Branchenverbände oder über die Teilnahme an «Best Practice»-Fachgruppen gewonnen werden. Es ist jedoch in jedem Fall genau abzuklären, ob eine wirkliche Vergleichbarkeit gegeben ist.
- Analysieren: Abweichungsanalysen durchführen und Handlungsvarianten vorschlagen, notwendige Anpassungen an Leitplanken und/oder Massnahmenportfolio vornehmen. Nicht alle im Schritt «Vergleichen» ermittelten Abweichungen sind gravierend genug, um im Detail analysiert zu werden. Nicht alle analysierten Abweichungen ergeben einen Handlungsbedarf.
- Handeln: Beste Handlungsvariante auswählen und umsetzen. Integration in die Pläne, Budgets und Portfolios.
Damit ein solcher Regelkreis seinen vollen Nutzen entfalten kann, muss er in das Führungssystem der Unternehmung eingebunden werden. Dies bedeutet, dass sowohl eine institutionalisierte Verbindung des Kennzahlensystems mit den Reporting- und Führungsprozessen als auch mit den Planungsprozessen geschaffen wird. So verzahnt sich das Kennzahlensystem eng mit der operativen Führung. Mit der Integration einer BSC in ein solches Führungssystem werden zusätzlich die strategischen (zukunftsorientierten) Bedürfnisse der Unternehmung abgedeckt. Durch die ausgewogene Mischung von vergangenheitsbezogenen Kennzahlen (lagging indicators) und zukunftsbezogenen Kennzahlen (leading indicators) kann eine gezielte Informationsversorgung der Führung sichergestellt werden.
Checkliste
- Vision, Mission und Strategie definieren und als Leitplanken festlegen.
- Governance-Modelle (z. B. IT-Governance) zur Abgrenzung der Verantwortung etablieren.
- Strategische Ziele ableiten und ein Massnahmenportfolio zur Umsetzung aufbauen.
- Konkrete Messwerte identifizieren, die den Fortschritt der Massnahmen abbilden.
- Prozesse zur Datenerhebung und -verdichtung für ein managementgerechtes Reporting implementieren.
- Soll-Ist-Vergleiche mit Budgets, Plänen oder externen Benchmarks durchführen.
- Abweichungsanalysen durchführen und nur bei relevanten Abweichungen Handlungsbedarf ableiten.
- Handlungsvarianten auswählen, umsetzen und in Pläne sowie Budgets integrieren.
- Regelmässige Rückkopplungsschleifen einrichten, um Leitplanken bei Bedarf anzupassen.
- Das System institutionalisiert in die Reporting- und Führungsprozesse der Organisation einbinden.
FAQ: Kennzahlensystem
Was unterscheidet ein Kennzahlensystem von reinem Controlling?
Während das Controlling oft nur die Massnahmenerreichung sicherstellt, entwickelt ein vollständiges Kennzahlensystem einen Regelkreis, der bei Abweichungen auch die Leitplanken (Strategie) und Massnahmenportfolio anpasst. Es wird so zu einem aktiven Managementsystem.
Welche Kennzahlen sollten berücksichtigt werden?
Nicht nur Finanzkennzahlen sind relevant. Ein effektives System umfasst Kennzahlen aus allen vier Dimensionen der Balanced Scorecard, um sowohl vergangenheitsbezogene (lagging) als auch zukunftsbezogene (leading) Aspekte abzudecken.
Warum ist die Koordination der Zyklen so wichtig?
Ohne die zeitliche und inhaltliche Abstimmung zwischen Management- und Informationszyklus fehlen in den jeweiligen Managementphasen die notwendigen quantitativen Grundlagen. Dies führt zu ineffizienter Steuerung und verzögerten Entscheidungen.
Wie wird sichergestellt, dass Benchmarks vergleichbar sind?
Vor dem Vergleich mit Branchenstatistiken oder Best-Practice-Werten muss genau abgeklärt werden, ob eine wirkliche Vergleichbarkeit gegeben ist. Nicht alle externen Werte sind ohne Weiteres auf das eigene Unternehmen übertragbar.
Müssen alle Abweichungen analysiert werden?
Nein. Nicht alle im Schritt «Vergleichen» ermittelten Abweichungen sind gravierend genug für eine Detailanalyse. Es gilt, den Fokus auf jene Abweichungen zu legen, die einen echten Handlungsbedarf auslösen.
