Unternehmenssteuerung: Strukturen und Prozesse optimieren
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Steuerung der Unternehmung
Dies setzt stets voraus, dass es ein oder mehrere Unternehmensziele gibt, die im Rahmen der Unternehmensplanung entwickelt und festgelegt wurden und auf deren Erreichung hin die Steuerung des Unternehmens auszurichten ist. Die Unternehmenssteuerung dient dem Zweck, die gesamte Organisation und ihre Mitglieder/Mitarbeitenden zu rationalem Denken und Handeln anzuregen und so deren Potenziale zielgerichtet zum Wohle der gesamten Unternehmung nutzbar zu machen.
Die Zielsteuerung stellt damit einen wichtigen Steuerungsaspekt dar und befasst sich mit folgenden Aufgaben:
- Ressourcen zuteilen – Strukturen, Ordnung und Berechenbarkeit schaffen
- Budgets analysieren, planen, operationalisieren, organisieren
- Prozesse und Personal koordinieren und kontrollieren
- Mitarbeiter einsetzen und Verantwortung delegieren
- Massnahmenpläne entwickeln – Einfluss nehmen – Überzeugen, befehlen, anordnen
Zielsystem als Voraussetzung für die Unternehmenssteuerung
Zunächst wird ein allgemeines Zielsystem für das Unternehmen abgeleitet. Das Zielsystem soll dabei die festgelegten Strategien des Unternehmens sowie die Primärziele des zu bewertenden Sachverhaltes enthalten, woraus weitere Unterziele formuliert werden bis ein ganzheitliches, ausgewogenes Gesamtzielsystem für das Unternehmen entstanden ist. In diesem können Unterziele teilweise in einem konkurrierenden Verhältnis zueinander stehen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn es um das Verhältnis zwischen Gewinnzielen und Ökologischen Zielen geht, da die Erreichung ökologischer Ziele häufig zu höherer Liquiditätsbelastung oder Kosten (z.B. durch moderne Technologien) führen kann, welche andererseits der Erreichung der Profitabilitätszielen entgegenstehen kann. Deshalb ist es die Aufgabe eines Zielsystems, alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen und aus übergeordneter Sicht einen Ausgleich konkurrierender oder widersprüchlicher Ziele zu finden.
Ausgehend vom allgemeinen Zielsystem kann durch Weglassen bzw. durch unterschiedliche Gewichtung von Einzelzielen ein unternehmensspezifisches Zielsystem abgeleitet werden. Entsprechend beginnt die Zielformulierung in der obersten Ebene, dem allgemeinen Unternehmensziel. Daraus lassen sich entsprechende Unterziele formulieren, in denen sich z.B. Sachziele, wie die Erweiterung der Kapazität und zugehörige Unterziele (z.B. die Beschaffung von qualifiziertem Personal) wieder finden.
Eine häufige Unterscheidung differenziert die Unternehmensziele in Sach-, Wert- und Sozialziele. Dabei bezieht sich das Sachziel der Unternehmung auf die Art, die Menge und den Zeitpunkt der am Markt abzusetzenden Produkte und Leistungen. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht wird damit der qualitative und quantitative Beitrag der Unternehmung zur gesellschaftlichen Bedarfsdeckung zeitlich festgelegt. Als Wert- oder Formalziel wird hingegen die Wirtschaftlichkeit, insbesondere die Rentabilität aufgefasst.
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Prinzipien der Unternehmenssteuerung
Die Problemfelder der Unternehmenssteuerung erfordern eine thematische Öffnung. Zur Bearbeitung der miteinander verknüpften und voneinander abhängigen Probleme ist es deshalb notwendig, ganzheitlich zu denken und zu handeln. Soziale Systeme wie Unternehmen, folgen keinen einfachen Gesetzmässigkeiten. Komplexe Zusammenhänge können deshalb nicht einfach reduziert werden. Das Ziel der Unternehmenssteuerung besteht aus diesem Grund im Wesentlichen darin, eine gemeinsame Basis zu schaffen, welche die Voraussetzungen mitbringt, um die für den Bedarf und die Bedingungen hochkomplexer sozialer Systeme relevanten Zusammenhänge analytisch ausreichend rekonstruieren zu können.
Unter einem Steuerungsinstrument wird in Anlehnung an die bereits erwähnte instrumentale Betrachtungsweise der Unternehmensführung ein Planungs-, Organisations- und internes Kontrollsystem verstanden, welches das Verhalten aller Unternehmensmitglieder zur Unternehmensführung gezielt beeinflusst.
Zielsteuerung
Die Zielsteuerung wird als ein Steuerungs-, Planungs- und Controlling-Instrument verstanden, bei dem zwischen der Leitung einer Organisationseinheit und der Leitung einer niedrigeren hierarchischen Ebene verbindliche Absprachen über die zu erbringenden Leistungen, die dafür zur Verfügung gestellten Mittel und die Art der Berichterstattung über das Ergebnis sowie eventuelle Abweichungen getroffen werden. Um eine klare Verantwortungsabgrenzung zu ermöglichen, sind im Idealfall diese Absprachen sowohl zwischen der Unternehmensführung und der ersten Führungsebene, als auch zwischen der zweiten Führungsebene und den Mitarbeitenden in den Fachabteilungen zu treffen. Die Zielvereinbarungen verfolgen in Anlehnung an die strategische Zielebene das Ziel, die unternehmensbezogenen Erfolgsfaktoren zu identifizieren und auszubauen.
Die Steuerung über Ziele beruht im Wesentlichen darauf, eine eigenverantwortliche Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Ziele sind in der Zukunft liegende gewünschte Zustände (Sollgrössen), welche in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen sind.
Fazit
Die Aufgabe der Unternehmenssteuerung besteht darin, eine Organisation entsprechend des Ziels der operativen Exzellenz zu gestalten. Strukturen und Prozesse sind vor dem Hintergrund einer möglichst effizienten Leistungserstellung zu optimieren. Dies entspricht dem Gedanken der wertorientierten Unternehmenssteuerung, da kostengünstig arbeitende Unternehmen einen hohen Kundennutzen schaffen, der wiederum ein profitables Wachstum mit Hilfe von Skalen- und Lernkurveneffekten ermöglicht.
Literatur: Adam, D. (1996): Planung und Entscheidung, 4. Auflage, Wiesbaden; Ulrich,
P./Fluri, E. (1992): Management, 6. Auflage, Bern, Stuttgart.
