Budgetierung: Was es zu beachten gilt
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Budgetierung worauf es ankommt
Worauf der Controller im gesamten Budgetierungsprozess ein besonderes Augenmerk zu legen hat, ist die inhaltliche und die strukturelle Abstimmung zwischen den strategischen Vorgaben (auf Geschäftsfeldebene) und dem, was die operativen Einheiten (auf der Massnahmenebene) daraus zu machen haben. Das ist zum einen eine Frage der Kommunikation, zum anderen eine Frage der Abgrenzung der Ziele und Massnahmen auf einzelne Perioden und auf einzelne Tätigkeitsbereiche. In einer funktionalen Organisation heisst das, dass abzuleiten ist, welche Vorgaben aufgrund eines beliebigen operativen Zieles auf einen bestimmten Funktionsbereich entfallen und durch welche Aktivitäten er, nach Art der Tätigkeit und nach Menge des Outputs bestimmt, diese Vorgaben erreicht. Auch bei einer Spartenorganisation müssen Mengen- und Deckungsbeitragsziele in Vorgaben für die Funktionen, z.B. Absatz und Produktion, umgewandelt werden. Hierauf aufbauend werden der Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums und die Materialbedarfe und Produktionsabläufe bestimmt, und das löst für den Beschaffungsbereich Einkaufs- und Lagerprogramme und Einkaufs- und Lagermassnahmen aus. In Summe muss ein nach Zeiträumen, Funktionen und Verantwortlichkeiten strukturiertes Massnahmenbündel entstehen. Das braucht Zeit, die im Planungskalender vorgesehen sein muss.
Budgetierung ist Wissensmanagement
Planung ist wissensbasiert: Um Pläne zu erstellen, muss eine Vielzahl von Informationen erarbeitet und mit dem Wissen der daran Beteiligten kombiniert werden. Hier spielt es eine Rolle, ob die Informationsversorgung effektiv und effizient ist; das können entsprechende Informationsversorgungssysteme unterstützen.
Hinweis: Es geht aber nicht nur um wissensintensive Prozesse, sondern auch um “Wissensprozesse”, das heisst um eine Folge von Aktivitäten, die dem Aufbau und der Sammlung von Wissen dienen.
Prozesse, die die Sammlung, Verarbeitung und Speicherung von Wissen als Output eines Geschäftsprozesses unterstützen. So müssen zum einen beispielsweise geeignete Vorhersagetechniken zur Verfügung stehen (Prognoseverfahren, statistische Hochrechnungen, Sensitivitätsrechnungen etc.).
Zum anderen muss man die Komplexität in den Griff bekommen, die darin besteht, dass es zunächst einmal viele Mitarbeiter gibt, die an der Planung beteiligt sind, dass dann die Beteiligten relativ weite Entscheidungsspielräume bei Festlegung der Plandaten haben, und dass ihre Entscheidungen durch eine Vielzahl von Eventualitäten verändert werden können. Komplex ist ausserdem, dass Kreativität und innovatives Denken von Personen verlangt werden, die dafür unterschiedlich geeignet sind und die auf den Output ihrer Tätigkeit einen relativ grossen Einfluss haben, dass aber ihr Wissen schnell obsolet werden kann und lange Lernzeiten erforderlich sind. Im Folgenden wird dargestellt, wie der Controller - denn er muss letztendlich Input und Output der Planung in ein optimales Verhältnis bringen - mit dieser Problematik zurecht kommen kann.
Optimierung der Planung
Vorderhand ist das gesamte im Unternehmen vorhandene Wissen “Input” der Planung. Um den Zufluss von Wissen für die Planung zu isolieren (und damit diesen Prozess beherrschbarer zu machen), muss unterschieden werden in das eigentliche “Planungswissen”, das “organisationale Wissen” (die Wissensbasis) und das individuelle Wissen einzelner Personen.
Hinweis: Als organisationale Wissensbasis bezeichnet man kollektive Wissensbestände z.B. über die Standardisierung von Abläufen und in der Organisation gängige Handlungsweisen.
Organisationales (oder institutionelles) Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise einer Organisation - Unternehmen, Behörde, Verein, Verband - definieren. Vor allem sind dies Standardverfahren (“standing operating procedures”), Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen und die Merkmale der spezifischen Kultur der Organisation.
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Um davon das “Planungswissen” zu unterscheiden, kann man aus dem Zusammenhang zwischen “Wissen” und Planungsprozess kategorisieren in Wissen im, Wissen über und Wissen aus dem Prozess (nach Axel Röpnack, Mediengestütztes Wissensmanagement für die operative Unternehmensplanung. St. Gallen, 2002).
Wissen in der Planung
Wissen in der Planung bezeichnet aktuelles, d.h. während der konkreten Planungstätigkeit benötigtes, tätigkeitsbezogenes Wissen aus einer operativ ausführenden Perspektive. Beispiele sind Wissen über die Tätigkeit einer Abteilung, über die Abhängigkeit in den Kennzahlensystemen oder darüber, wie man zu Bewertungen der Planzahlen gelangt. Der Planer oder die Planungsteams benötigen dieses Problemlösungswissen, um die Zielerreichung der Planung quantitativ und qualitativ durch Planungsaktivitäten beeinflussen zu können. Es handelt sich also um Methoden oder Fachwissen, das auf das konkrete Planungsproblem angewandt wird.
Wissen über die Planung
Wissen über die Planung bezeichnet ebenfalls Kenntnisse mit aktuellem Zeitbezug, allerdings aus der institutionellen Planungsperspektive. Es bezieht sich auf die Planung der Planung, die Effizienz und Effektivität der operativen Planung zum Ziel hat. Da hat der Controller anzusetzen, wenn er Input und Output in das richtige Verhältnis bringen will. Zu diesem Wissen gehören z.B. Kenntnisse über die Leistungsfähigkeit der Informationssysteme, über die Fähigkeiten der Planer und darüber, ob die eingesetzten Methoden das Planungsziel effektiv erreichen. Ein wesentlicher Wissensbaustein ist dabei das Wissen über die Organisationsstruktur und die Verteilung der Planungs- und Kontrollmechanismen.
Wissen aus der Planung
Mit Wissen aus der Planung wird das Wissen bezeichnet, das am Ende der Planung hervorgebracht ist, also das Resultat einer abgeschlossenen Tätigkeit. Wissen aus der Planung kann drei unterschiedliche Wirkungskreise haben:
Es fliesst in den nächsten Planungsschritt. Beispielsweise der Hinweis, dass zur Interpretation einer Nutzwertanalyse eine bestimmte Methode einzusetzen ist. Oder:
Es ist Wissen, das für die Planung der Planung relevant ist und damit das Wissen über den Prozess verbessert. So kann sich herausstellen, dass die Qualität der Datenbasis verbessert werden muss, damit eine bestimmte Interpretation möglich wird. Oder:
Es bewirkt rückwirkend für die abgeschlossene Tätigkeit eine Verbesserung und erhöht damit das Wissen in der Planung. So kann sich beispielsweise erst in der Planung herausstellen, dass ein Einsatzstoff alternativ verwendet werden kann, weil man erst mit dieser Erkenntnis konfrontiert wurde, als sich Knappheiten ergaben, obwohl ein Knappheitsproblem vorher gar nicht als solches ausgewiesen war.
Die Kenntnis dieser Zusammenhänge ermöglicht dem Controller, Wissen da verfügbar zu machen, wo es gebraucht wird. Er kann sicherstellen, dass die Ressource “Planungswissen” verteilt, bewahrt und genutzt wird. Sie wird im Verlauf der Planung aktualisiert, und zwar je nach Wissensart zentral oder dezentral. Die Folge wird sein, dass die Durchlaufzeiten in der operativen Planung kürzer werden, dass sich die Qualität der Planung erhöht, die Planung der Planung und zudem möglicherweise der gesamte Prozess der Planung rationeller werden.
Budgetkongrolle
Mit der Aufstellung des Jahresbudgets endet die Abfolge von “strategisch” zu “operativ”. Aber das Planungsgeschehen setzt sich fort: Einerseits sind Erkenntnisse aus der Budget- bzw. Realisierungskontrolle in das Regelungssystem rückzukoppeln und wenn erforderlich neue, der Korrektur von Abweichungen dienende Massnahmen zu planen. Andererseits sind Hochrechnungen zu erstellen, “rolling forecasts”, und, wenn eine diesbezügliche Systementscheidung getroffen ist, ist ohnehin dauerhaft an einer rollierenden Planung zu arbeiten.
Ein Budget ist die auf den Zeitraum von einem Jahr abgegrenzte Zusammenfassung der mengen- und wertmässigen Effekte der Teilpläne aller Unternehmenseinheiten. Es aggregiert also aus verschiedenen Verantwortungsbereichen stammende Vorgaben und bildet deren Zusammenwirken ab. Damit ist es ein unverzichtbarer Teil der Führung - des “Regelkreises” - und wird besonders in Zeiten knapper Ressourcen als ein Instrument angesehen, das die Kosten- und Ertragspositionen, die Kapitalbindung und den Fluss der Zahlungsströme bis in alle Verästelungen der Organisation transparent macht. In der richtigen Weise genützt, kann es der Zielerreichung, dem rechtzeitigen Herbeiführen von Korrekturen und der Lokalisierung von Schwachstellen dienen. Das kann eine gute Kontrollarbeit leisten. Eine Facette dieser Kontrolle muss schon weit vor Verabschiedung eines Budgets einsetzen, nämlich das Aufdecken der von manchen Planern reichlich eingebauten “Sicherheitspuffer”, die ein Budget verzerren. Was dadurch auch eliminiert wird, ist die Unzahl von Iterationen, die häufig bei Aufstellen eines Jahresbudgets anzutreffen ist, weil die zu verabschiedenden Pläne als “Verhandlungsergebnisse” angesehen werden.
Der Schwerpunkt muss also nicht in der Erstellung, sondern im Umgang mit dem Budget liegen, in der Budgetkontrolle und den aus ihr folgenden Aktivitäten.
Wird zu viel Zeit- und Personalaufwand in die Budgeterstellung gelegt, kommt die Budgetkontrolle zu kurz. Und der Budgetierung dürfen nicht zu viele Rollen zugewiesen werden. Sie eignet sich primär nicht zur Zielfestlegung, zur Ressourcenallokation und zur Schaffung von Leistungsanreizen, und schon gar nicht darf sie das alleinige Instrument zur erfolgsorientierten Steuerung eines Unternehmens sein. Zu erreichen wäre die richtige Einordnung und Anbindung des Budgets mit der oben beschriebenen Technik, die die Mehrjahresplanung auf wichtige hochaggregierte Grössen beschränkt (Investitionen, Personalbedarf, Kapitalflüsse, Bilanz, G&V) und aus dem Massnahmenplan das “Scharnier” zwischen strategischer Planung und Budget macht.
Der zweite Mangel herkömmlicher Budgetierung ist die starre Fixierung auf ein Geschäftsjahr. Natürlich bedarf es der Kenntnis über das, was per Jahresende zu erreichen ist. Aber diese Kenntnis ist beispielsweise zur Jahresmitte ohnehin schon weit gehend greifbar, es sind möglicherweise Korrekturmassnahmen eingeleitet, deren Wirkung über die Jahresgrenze hinausreicht, es sind neue strategische Zielvorgaben erarbeitet. Aus einer richtig verstandenen Budgetkontrolle ergibt sich eigentlich zwangsläufig, dass die Fixierung auf ein Geschäftsjahr aufzuheben ist. Das Jahresbudget wird auf Basis der jeweils erreichten Planrealisierung und aus dem jeweils aktuellen Massnahmenplan über die Geschäftsjahresgrenze hinaus fortgeschrieben. Ein recht sinnvoller Vorschlag ist auch, anstelle von rollierend vier Quartalen deren fünf fortzuschreiben, um zu erreichen, dass das rollierende Budget immer über einen Jahresabschluss hinausreicht.
