30.11.2015

Advanced Budgeting: Die Planungsqualität erhöhen und den Budgetierungsaufwand reduzieren

Planung und Budgetierung gehören in Unternehmen traditionell zu den wichtigsten Controlling-Aufgaben überhaupt. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn der Budgetierungsprozess einen grossen Teil der zur Verfügung stehenden Zeit von Managern und Controllern beansprucht. Die Unternehmensberatung Horváth & Partners geht sogar davon aus, dass Controller 50 Prozent ihrer Kapazitäten für Planung und Budgetierung verbrauchen.

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Advanced Budgeting

Veränderte Marktsituationen im Controlling

Trotz dieses vergleichsweise hohen Aufwands verlieren Budgets heute häufig innerhalb kurzer Zeit ihre Relevanz und werden von der Realität überholt, was ihren Sinn immer fragwürdiger erscheinen lässt. Aufgrund von veränderten Marktsituationen empfinden immer mehr Controller und Manager die Budgetierung nicht mehr als passend bzw. zeitgemäss. Folgende Punkte werden dabei besonders kritisiert:

  • Aufgrund des hohen Detaillierungsgrads ist der Budgetierungsprozess mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden. Tatsächlich werden Budgets unter massivem Ressourceneinsatz bis auf die letzte Kostenstelle oder Kostenart heruntergebrochen, ohne dass der Nutzen einer solchen Detaillierung kritisch hinterfragt wird.
  • Das Koppeln von geplanten Werten und monetären Anreizen führt zu falschen Anreizen, da Ihre Führungskräfte sicher versuchen werden, nicht erforderliche «Reserven» in ihre Budgets einzubauen. Entlohnen werden Sie in solchen Fällen nicht die erbrachte Leistung, sondern einen bestimmten Grad der Planerreichung – unabhängig davon, ob die Planwerte leicht zu realisieren waren oder nicht. Bedenken Sie: Der Erfolg Ihres Unternehmens hängt nicht vom Erreichen von Planwerten ab, sondern davon, wie es sich im Vergleich zu seinen Wettbewerbern schlägt.
  • Auch heute noch orientieren sich Budgets überwiegend an finanziellen Kenngrössen, obwohl nicht monetäre Zielgrössen – wie z.B. Kundenzufriedenheit und Qualitätskennzahlen – zunehmend an Bedeutung gewinnen. Darüber hinaus wird ignoriert, dass sich die Wertschöpfungsbasis von Unternehmen weg von den traditionellen hin zu immateriellen Produktionsfaktoren verlagert hat.
  • Aufgrund von veränderten Umweltbedingungen verlieren Budgets heute oft innerhalb kürzester Zeit an Relevanz. Sie werden immer schneller von der Realität überholt und versagen vor allem bei schnellen Veränderungen im Unternehmensumfeld. Während Budgets für ein Jahr aufgestellt werden, verändern sich Märkte und deren Bestimmungsfaktoren permanent und immer schneller. Durch das ständige Analysieren von Plan-Ist-Abweichungen erkennen Sie dann unter Umständen nicht schnell genug, in welcher Form Sie auf neue Herausforderungen reagieren müssen. Entsprechende Entwicklungen können sogar bereits während des langwierigen Budgetierungsprozesses entstehen, sodass die Planzahlen von vornherein nicht stimmig sind.

Allen Innovationen im Controlling zum Trotz ist die herkömmliche Budgetierung heute immer weniger in der Lage, die Dynamik des Markts abzubilden oder das marktorientierte Handeln von Unternehmen zu fördern. Demzufolge wurden in Theorie und Praxis verschiedene Instrumente entwickelt, die den klassischen Budgetierungsprozess ablösen sollen.

Neuere Budgetierungsansätze

Zu diesen Ansätzen gehören vor allem das Better Budgeting, das Advanced Budgeting und das Beyond Budgeting. Diese Verfahren lassen sich insbesondere nach der Radikalität der Veränderung und den daraus erhofften Verbesserungen im Budgetierungsprozess klassifizieren.

Abbildung 1: Einordnung der neuen Budgetierungsansätze

Das Beyond Budgeting ist der radikalste neue Budgetierungsansatz. Entwickelt wurde er vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortium for Advanced Management International (CAM-I). Mit dem Beyond Budgeting wird insbesondere das Ziel verfolgt, den klassischen Budgetierungsprozess zu verbessern. Die Betonung liegt dabei auf der Dezentralisierung und der Förderung einer Managementkultur, die auf Vertrauen aufbaut und den internen und externen Wettbewerb fördert. Die Zielsetzung liegt in der stärkeren Orientierung des Unternehmens am Markt und an seinen Kunden.

Abbildung 2: Überblick über die neuen Budgetierungsansätze

Zu den wesentlichen Elementen des Beyond-Budgeting-Modells gehören sowohl neue Management- und Führungsprinzipien, die auf der Dezentralisierung von Entscheidungen basieren, als auch adaptive Managementprozesse, die ein marktorientiertes Agieren und ein laufendes Anpassen an neue Kundenanforderungen bzw. an neue Marktbedingungen ermöglichen.

Ziel des Better Budgeting ist demgegenüber die Steigerung der Marktorientierung und eine Komplexitätsreduzierung der herkömmlichen Budgetierung. Es geht bei diesem Ansatz vor allem darum, den Budgetierungsprozess weniger aufwändig und dafür flexibler zu gestalten. Kennzeichnend für das Better Budgeting sind folgende Merkmale:

  • Der zeitliche Aufwand für das Erstellen des Budgets soll durch einen vereinfachten sowie verstärkt dezentralen Budgeterstellungsprozess verkürzt werden.
  • Die Budgetierung konzentriert sich auf erfolgskritische Prozesse. Hierdurch lässt sich die Anzahl der erforderlichen Budgets deutlich reduzieren. Gefragt sind nicht mehr detaillierte Budgetrechnungen, sondern eine schnelle Vorschau auf die wichtigsten Erfolgsgrössen.
  • An die Stelle der vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung tritt eine analytische Neuplanung.
  • Auf absolute Grössen wird beim Better Budgeting weitgehend verzichtet. Stattdessen bilden relative marktorientierte Grössen die Vorgaben und Ziele.
  • Es werden Instrumente eingesetzt, die eine stärkere Verknüpfung der Budgetierung mit der Strategie des Unternehmens ermöglichen, z.B. die Balanced Scorecard.

Diese und einige weitere Merkmale sollen gewährleisten, dass das Better Budgeting auf aktuellen Daten basiert und der Planungszeitraum deutlich verkürzt werden kann.

Das Advanced Budgeting zielt schliesslich darauf ab, sowohl die Planungsqualität kurzfristig zu steigern als auch den Aufwand des Budgetierungsprozesses zu verringern. Hierzu werden kurzfristig Massnahmen umgesetzt, die auf eine Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verringerung der eingesetzten Ressourcen abzielen.

Grundzüge des Advanced Budgeting

Aller Kritik zum Trotz hat sich in der betrieblichen Praxis die Meinung durchgesetzt, dass sich die Budgetierung in der Vergangenheit durchaus bewährt hat und eine völlige Abschaffung zumindest kurzfristig kaum sinnvoll ist. Dieser Auffassung folgend ist es das Ziel des Advanced Budgeting, die Planungsqualität zu erhöhen, den Budgetierungsaufwand zu reduzieren und die Bedeutung von Budgets mittelfristig zu reduzieren.

Die grosse Herausforderung besteht bei diesem Ansatz zum einen darin, aus dem Pool unterschiedlicher Lösungen, Methoden und Instrumente diejenigen zu identifizieren, die überdurchschnittlich wirkungsvoll sind, und zum anderen darin, die verschiedenen Elemente in eine widerspruchsfreie Gesamtkonzeption zu überführen.

Anders als die traditionelle Budgetierung hat das Advanced Budgeting auch einen die Zukunft gestaltenden Charakter. Damit grenzt es sich deutlich von der Prognose ab, die nur auf eine Vorhersage der Zukunft abzielt. Am Anfang des Planungs- und Budgetierungsprozesses stehen beim Advanced Budgeting daher Zielvorgaben und keine aus der Vergangenheit abgeleiteten, sich voraussichtlich ergebenden (Plan-)Werte.

Tabelle 1: Wesentliche Merkmale des Advanced Budgeting

 

Merkmal
Beschreibung
Starke StrategieanbindungEs werden Strategien und Ziele formuliert, die nicht nur auffinanziellen Grössen basieren. Damit ist das Advanced Budgeting ein geeignetes Instrument, um die Unternehmensstrategie in operative Massnahmen umzusetzen. Durch diese Konkretisierung der Strategie wird auch das Übertragen von strategischen Überlegungen in operative Budgets vereinfacht.
Benchmarkorientierte PlanungBeim Advanced Budgeting basiert die Planung auf extern orientierten Benchmarks (Ziele). Diese Benchmarks werden von der Unternehmensleitung für die Budgeterstellung definiert und sind die Grundlage für alle weiteren Planungen. Die Fortschreibung von intern orientierten Kostenzielen, was im Rahmen der traditionellen Budgetierung von grosser Bedeutung ist, findet keine Anwendung mehr.
Höhere AggregationsstufeIn vielen Unternehmen werden zahlreiche Kostenarten nur geplant, weil dies schon immer der Fall war. Ob diese Grössen für die Zielerreichung von Bedeutung sind, ist nur von geringe rRelevanz. Durch diese «Gewohnheit» ist der Detaillierungsgrad in der Regel viel höher als erforderlich. In vielen Fällen würde es ausreichen, aggregierte Grössen zu budgetieren. So könnte man beispielsweise die Kostenarten Miete, Reinigung, Grundsteuer, Müllgebühren, Abwasser etc. zur Planungsposition «Raumkosten» zusammenfassen. Beim Advanced Budgeting werden daher detaillierte Budgets für diverse Planungsobjekte durch Globalbudgets ersetzt, bei denen Kostenstellen und -arten nicht detailliert geplant werden. Dennoch sind Detailbudgets auch beim Advanced Budgeting nicht völlig bedeutungslos. Sie werden allerdings nur noch für Bereiche mit hoher Dynamik und Komplexität erstellt. Umso wichtiger ist es, das Umfeld des Unternehmens gründlich zu analysieren, um hierdurch Erkenntnisse für die Budgetierungstiefe zu erhalten.
Einsatz nicht finanzieller SteuerungsinstrumenteDas Advanced Budgeting setzt nicht nur auf monetäre Grössen, sondern auch auf nicht finanzielle Steuerungsinstrumente. Zu den am häufigsten eingesetzten Instrumenten gehört hierbei die Balanced Scorecard.
Selbstadjustierende ZieleBudgetziele werden beim Advanced Budgeting nicht nur absolut,sondern – vor allem in marktnahen Bereichen – auch relativ absolut, sondern – vor allem in marktnahen Bereichen – auch relativ zu anderen Parametern und damit selbstadjustierend definiert. So werden beispielsweise Umsatzziele nicht nur durch einen absoluten Wert fixiert, sondern auch auf Basis eines relativen Marktanteils festgelegt.

Im Rahmen des Advanced Budgeting sind die Zielvorgaben in der Regel ein Ergebnis der strategischen Planung, deren langfristige Ziele zumindest auf die Ebene der Geschäftsbereiche heruntergebrochen werden.

Abbildung 3: Neugestaltung der Unternehmensplanung und -steuerung

Als Bindeglied zur Überführung der strategischen Langzeitziele in die operative Planung bzw. Budgetierung kommt häufig die Balanced Scorecard zum Einsatz. Dieses Instrument hat sich in den letzten Jahren zur Strategiekonkretisierung bewährt, da sie die strategischen Ziele hervorragend operationalisieren kann.

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