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Planung: Wie erstellt man eine seriöse Unternehmensplanung?

In der heutigen Zeit, in der sich Unternehmen in einem äusserst dynamischen Umfeld behaupten müssen, scheint eine Prognose über die wirtschaftliche Entwicklung eine grosse Herausforderung zu sein. Trotz oder gerade wegen der Dynamik braucht es eine gewisse Sicherheit, daher sollte man nicht auf die Unternehmensplanung verzichten. Der folgende Beitrag zeigt Ihnen, auf was Sie achten müssen, damit der Forecast gelingt.

07.09.2021 Von: Dr. Steffen Gross, Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch, Patrick Riepl
Planung

Planung als Controllingaufgabe

Im Zusammenhang mit der Planung und Budgetierung steht die Koordinations- und Beratungsfunktion des Controllings. Gleiches gilt für den Aufbau und die Weiterentwicklung des Planungssystems sowie die Dokumentation des Planungssystems. Controlling begleitet das Management während der Planungsphase, indem es dieses mit Informationen versorgt, den Planungsablauf koordiniert, Teilpläne konsolidiert und mit geeigneten Planungsinstrumenten unterstützt. In der Praxis wird das Controlling daher oft als Ergänzung für das Management bezeichnet. Indem es die Ziele kritisch analysiert, regt das Controlling zu Diskussionen über die Plausibilität und die Auswirkungen der Planung an. Aus idealtypischer Sicht steht das Controlling der Unternehmensleitung mit seinen Erfahrungen beratend zur Seite und fungiert als Moderationspartner zwischen Management und Fachabteilungen. Die Verantwortung für den Planungsinhalt selbst verbleibt dagegen beim Linienmanagement.

Die Begleitung des Planungsprozesses gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings, wie verschiedene Studien im deutschsprachigen Raum bestätigten. Eine Umfrage aus dem Jahre 2010 des CFO-Panels von Horvath & Partners bestätigt die These, dass die Budgetierung zusammen mit ihren Plan-Ist-Vergleichen das wichtigste Controlling-Instrument darstellt. Weiterhin sehen 66% der Befragten die operative Planung als eines der wichtigsten Themenfelder des Controllings (vgl. Kappes/Müller/Gleich).

Während die inhaltliche Planung beim Linienmanagement liegt, braucht es eine organisatorische Instanz, die um das Management des Planungsprozess kümmert. Im Fokus stehen dabei die Gestaltung des Planungssystems, die Koordination, Beratung und Abstimmung. Je nach Unternehmensgrösse kann diese Aufgabe unterschiedlichen Parteien in der Organisation zukommen, doch wird sie in grösseren Unternehmen regelmässig dem Controlling oder einer zentralen Planungsabteilung zugeordnet. In kleinen Unternehmen, in denen es kein institutionelles Controlling hat, fällt die Organisation der Planung häufig mit der inhaltlichen Planung zusammen und liegt folglich beim Management.

Im Hinblick auf die Planungskoordination werden drei idealtypische Formen unterschieden:

  • Top-down-(retrograde) Planung
    Bei dem Top-down-Ansatz erfolgt die Planung von oben nach unten. Dabei werden in einem ersten Schritt die übergeordneten Unternehmensziele festgelegt (z.B. Renditeziele). Darauf folgend werden schrittweise Teilpläne für die unteren Hierarchieebenen abgeleitet. Der Top-down-Ansatz beantwortet dementsprechend die Frage, welche Ziele erreicht werden sollen. Durch die Ausgrenzung der unteren Führungsebenen erfolgt weder eine Plausibilisierung der Zielvorgaben, noch stossen die Vorgaben auf breite Akzeptanz innerhalb der Unternehmung.
  • Bottom-up-Planung (progressiv)
    Beim Bottom-up-Ansatz erfolgt die Planung in umgekehrter Reihenfolge. Die Planung startet auf den untergeordneten Führungsebenen und wird schrittweise nach oben fortgeführt. Die Summe der Teilpläne resultiert in der Unternehmensplanung. Im Vergleich zum Top-Down-Ansatz herrscht hier eine starke Partizipation der unteren Hierarchieebenen. Sie geben vor, welche Ziele in der nächsten Planperiode realisiert werden können.
  • Gegenstromverfahren
    Das Gegenstromverfahren stellt eine Kombination beider zuvor aufgeführten Ansätze dar. Die von der Führung festgelegten Oberziele werden durch die untergeordneten Unternehmensebenen überprüft und angepasst, sofern sie sich als unrealistisch herausstellen. Das Ergebnis der Unternehmensplanung wird also iterativ ermittelt, wodurch es als das zeitaufwendigste Instrument gilt. Trotzdem kommt es am häufigsten zur Anwendung. Die Partizipation der unteren Hierarchieeben soll die Akzeptanz gegenüber reinen Top-down-Budgets erhöhen

In der Praxis sieht man eher selten reine Top-Down- oder Bottom-up-Ansätze. Mindestens eine Abstimmungsschleife zwischen oberer und unterer Planungsebene findet bei vielen Unternehmen statt.

Planungsdokumentation und Planungshandbuch

Ein Planungshandbuch beschreibt das gesamte Planungssystem und wird in der Praxis regelmässig vom Controlling verfasst, gepflegt und verwaltet. Das Planungshandbuch dokumentiert das Planungssystem des Unternehmens und gibt Auskunft darüber, wie, wann und durch wen die Planung erfolgt und unterstützt das Planungsteam im Planungsablauf.

Neben allgemeinen Angaben zum Planungssystem, Zielen, Prämissen (z.B. Wechselkurse, Zinsen), Planungsorganen und -methoden umfasst es auch einen Planungskalender. Der Planungskalender beinhaltet einen detaillierten Zeitplan für alle Planungsaktivitäten. Dazu gehören die Abfolge der Planungsaktivitäten sowie ihr Start- und ihr Abgabetermin. Um die Bedeutung der Planung zu demonstrieren, sind der Planungsbrief und der Planungskalender von der Unternehmensführung zu genehmigen.

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