27.09.2016

Rollierender Forecast: Als zentrales Element des Advanced Budgeting

Die meisten Unternehmen erstellen einmal im Jahr ein Budget, das für das nächste Geschäftsjahr aufgestellt wird. Berücksichtigt man den Zeitraum der Budgeterstellung, dann können Sie fast davon ausgehen, dass zu dem Zeitpunkt, zu dem das Budget aufgestellt wird, über einen Zeitraum von etwa 15 bis 18 Monaten in die Zukunft geschaut wird.

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Rollierender Forecast

Planungsparameter von dem rollierenden Forecast

Dieser traditionellen Planung und Budgetierung liegt die Prämisse zugrunde, dass man sämtliche Planungsparameter über diesen Zeitraum recht gut einschätzen kann. Da dies in der Realität nur in den seltensten Fällen zutrifft, reagieren Unternehmen auf Veränderungen innerhalb dieses Zeitraums mit sogenannten Forecasts (Hochrechnungen), die in der Regel je nach Bedarf oder quartalsweise erstellt werden und den Gültigkeitszeitraum des jeweiligen Restbudgetjahres abdecken.

Aufgrund der dynamischen Entwicklung der Märkte wird in den Unternehmen sehr früh – häufig bereits nach dem ersten Quartal – der Forecast (und nicht das ursprüngliche Budget) zu Steuerungszwecken eingesetzt. Da das Budget – wenn überhaupt – nur noch am Jahresende zur Überprüfung von Zielvereinbarungen herangezogen wird, muss am Steuerungszweck der Budgetierung gezweifelt werden. Als Alternative zu dieser Praxis sieht das Konzept des Advanced Budgeting den Einsatz von rollierenden Forecasts oder rollierende Planungen vor.

Der Forecast-Begriff ist in der Praxis nicht einheitlich definiert. So wird darunter häufig eine Managementeinschätzung für einen festgelegten Zeitraum der Zukunft verstanden. In diesem Fall handelt es sich um ein vorwärts gerichtetes, flexibles Steuerungsinstrument, das sich in vielen Punkten von blossen mechanischen Hochrechnungen unterscheidet, da Letztere lediglich auf der Basis der kumulierten Istwerte und der noch ausstehenden monatlichen Planwerte ermittelt werden, ohne dass den veränderten internen und externen Rahmenbedingungen hinreichend Rechnung getragen wird. Bei den sogenannten Year End Forecasts ist der Horizont fest bezogen auf das Ende des Geschäftsjahres.

Ganz anders ist die Vorgehensweise beim rollierenden Forecast, da hierbei stets die gleiche Anzahl von Quartalen betrachtet wird – unabhängig vom Geschäftsjahresende. Beim rollierenden Forecast haben sich vier, fünf oder sechs Quartale als Betrachtungszeitraum bewährt.

Abbildung 1: Beispiel rollierender Forecast

Bei beiden Forecast-Varianten handelt es sich grundsätzlich um eine Managementeinschätzung künftiger Kenngrössen. Sie verfolgen allerdings unterschiedliche Ziele. Der Year End Forecast ist stark darauf ausgerichtet, frühzeitig eine Einschätzung über das Erreichen der Planziele zu erlangen und Auslöser von kurzfristigen, gegensteuernden Massnahmen zu sein. Demgegenüber liegt der Fokus beim rollierenden Forecast in der Beurteilung der Umsetzung der Strategie. Infolgedessen kann der Year End Forecast eher als Instrument des operativen Controllings, der rollierende Forecast eher als Instrument des strategischen Controllings angesehen werden.

Die Bedeutung rollierender Forecast für das Advanced Budgeting

Mit dem rollierenden Forecast können Sie die Lücke zwischen den im Vorjahr erstellten Planwerten und den aktuellen Istwerten überbrücken, indem Sie neue Entwicklungen wahrnehmen und bei Ihrem Handeln berücksichtigen.

Tabelle 1: Vorteile rollierender Forecast

Allerdings ersetzen Sie mit dem Forecast auf keinen Fall die Planwerte. Die Planwerte behalten weiterhin ihre Gültigkeit und konstituieren die festgelegten Ziele. Von diesen Jahreszielen hängt der Erfolg Ihres Unternehmens und damit auch die variable Vergütung Ihrer Führungskräfte ab, auf die die Ziele heruntergebrochen wurden. Diese Ziele, die bei der Verabschiedung des Budgets herausfordernd, aber realistisch sein sollten, bleiben – von wenigen begründeten Ausnahmen einmal abgesehen – bis zum Ablauf des Jahres bestehen.

Demgegenüber berücksichtigen Sie beim rollierenden Forecast alle für Ihr Unternehmen relevanten Entwicklungen. Dabei hängt es von der jeweiligen Branche, der Führungskultur und vielen anderen individuellen Faktoren ab, wie das Ineinandergreifen von Strategie, Forecast und Planung im Detail am besten gelingen kann. Damit die Einführung eines rollierenden Forecasts funktioniert, empfehle ich Ihnen, einige Grundsätze zu beherzigen:

  • Geringer Detaillierungsgrad: Berücksichtigen Sie beim rollierenden Forecast nur die wichtigsten Grössen. Wenn Sie sich auf die bedeutenden Kennzahlen beschränken, können Sie den Forecast deutlich schlanker, schneller und flexibler gestalten.
  • Verlassen Sie sich auf Ihre Führungskräfte: Ihr rollierender Forecast sollte im Wesentlichen auf der Einschätzung Ihrer Führungskräfte basieren. Vermeiden Sie aufwendige Bottom-up-Berechnungen und konzentrieren Sie sich auf die Unternehmensbereichsebene. Einzelne Produkte, Produktgruppen, Regionen oder Kostenstellen sind nicht Gegenstand einer rollierenden Planung. Denken Sie zudem in grösseren Dimensionen und vermeiden Sie bei Ihrer Planung «Nachkommastellen».
  • Ausgewogener Kennzahlenmix: Verwenden Sie nicht ausschliesslich Finanzzahlen, sondern beziehen Sie auch nicht finanzielle Kennzahlen in Ihren Forecast mit ein. Die Definitionen der Kennzahlen sollten dabei eng an das Ist-Reporting (z.B. Balanced Scorecard) angelehnt und - in geringerem Umfang – auch an dessen Grundprinzipien wie Mehrdimensionalität oder Wertorientierung festhalten. Verwenden Sie darüber hinaus auch solche GuV-, Bilanz- und Cashflow- Werte, die von übergreifender Bedeutung sind und sich durch ihre hohe Elastizität für die Forecast-Funktionen besonders eignen. Bevorzugen Sie schliesslich Kennzahlen, deren Entwicklung von den Verantwortlichen der Forecast- Einheiten beeinflusst werden kann.
  • Integration der rollierenden Planung: Die rollierende Planung sollte in Ihr gesamtes Planungs- und Budgetierungssystem integriert werden. Somit sollten Mittelfristplanung, Budget, rollierender Forecast und Reporting über ein und dasselbe System laufen.
  • Quartalsweise Anpassung: Wie häufig der rollierende Forecast aktualisiert wird, hängt vor allem von der Volatilität des Geschäfts ab. Während bei einem Year End Forecast in der Regel ein monatliches Update erfolgt, genügt beim rollierenden Forecast häufig eine quartalsweise Aktualisierung. Allerdings können äussere Rahmenbedingungen auch ein kurzfristiges Update zwingend erforderlich machen. Als Beispiel soll hier nur auf den Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise hingewiesen werden, die auch auf kleine und mittlere Unternehmen gravierende Auswirkungen hatte.

Es kann durchaus sinnvoll sein, neben dem rollierenden Forecast auch einen Year End Forecast aufzustellen. Die jeweiligen Vorteile dieser beiden Forecast-Varianten lassen sich teilweise vereinen, indem der Forecast zunächst auf das Jahresende bezogen und zur Jahresmitte auf das komplette Folgejahr ausgeweitet wird.

Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von rollierenden Forecasts

Bei der Einführung von Forecast-Systemen zeigt sich immer wieder, dass viele Unternehmen insbesondere bei der Einführung von rollierenden Forecasts auf Schwierigkeiten stossen. Dies liegt von allem daran, dass das Denken in Jahresscheiben in den meisten Köpfen fest verankert ist. Auch aus diesem Grund kann es durchaus sinnvoll sein, zunächst mit der Einführung eines Year End Forecast zu beginnen. Bei der Planung eines entsprechenden Vorgehens sollte die Komplexität zunächst möglichst gering gehalten werden. Bei der Auswahl der Forecast-Inhalte ist daher Augenmass geboten.

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