15.04.2019

Budgetplanung: So erreichen Sie einen schnellen Budgetprozess

Das Controlling gestaltet und koordiniert den Planungs- und Budgetierungsprozess. Dabei sind die Mittelfristplanung und die Budgetplanung (f├╝r ein Jahr) zu unterscheiden: In der Mittelfristplanung werden die Ziele des Unternehmens f├╝r die n├Ąchsten 3-5 Jahre auf aggregierter Ebene quantifiziert, wie zum Beispiel die Umsatz-, Kosten- und Ergebnisziele. In der Budgetierung werden die Vorgaben aus der Mittelfristplanung f├╝r das Folgejahr weiter in die Organisation heruntergebrochen. Dies umfasst auch Massnahmendefinitionen zur Erreichung von Plan- und Budgetzielen in Abstimmung mit allen involvierten Unternehmensbereichen und dem Management.

Von: Dr. Steffen Gross, Patrick Riepl  DruckenTeilen Kommentieren 

Dr. Steffen Gross

Dr. Steffen Gross ist Senior Project Manager bei Horv├íth & Partners Management Consultants am Standort Z├╝rich. Der Autor verf├╝gt ├╝ber langj├Ąhrige Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Performance Management Systemen in unterschiedlichen Branchen. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Controlling (strategisches Controlling, Planung und Budgetierung, Forecasting, Reporting, Kosten- und Leistungsrechnung), Finanzen sowie in der Unternehmenssteuerung.

Patrick Riepl

Patrick Riepl ist Managing Consultant im Bereich ÔÇ×Controlling & FinanceÔÇť bei Horv├íth & Partners Management Consultants am Standort Z├╝rich. Durch seine Beratungst├Ątigkeit verf├╝gt Herr Riepl ├╝ber mehrj├Ąhrige Erfahrung in der Einf├╝hrung von Management Informationssystemen, der Optimierung von Planungsprozessen und der massnahmenorientierten Umsetzung von Unternehmensstrategien.

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Budgetplanung

Planung und Budgetierung

Eine optimale Planung ist durch einen hohen Steuerungsnutzen (Effektivit├Ąt) und einen schlanken Planungsprozess (Effizienz) gekennzeichnet. Die Effektivit├Ąt wird durch den Bezug zur Unternehmensstrategie, eine hohe Integration der Teilpl├Ąne (z.B. entlang der Wertsch├Âpfungsstufen), aussagekr├Ąftige Plankennzahlen gem├Ąss Verantwortlichkeiten sowie eine hohe Planaktualit├Ąt erreicht. Die Effizienz wird durch einen kurzen zeitlichen Ablauf, die Fokussierung auf wirklich steuerungsrelevante Plandaten, die Vermeidung von Planungsschleifen und Verhandlungsspielen sowie eine gute IT-Systemseitige Unterst├╝tzung angestrebt.

Zun├Ąchst muss Klarheit ├╝ber den Begriff ┬źPlanung und Budgetierung┬╗ herrschen. Entgegen dem in der Praxis weitverbreiteten Verst├Ąndnis, dass die Planung einer einfachen Prognose der Zukunft gleichkommt, sind Planung (Mittelfristplanung) und Budgetierung (Folgejahresplanung) als Willens├Ąusserung des Managements zu verstehen. Planung und Budgetierung haben damit einen Zielsetzungscharakter ÔÇô im Gegensatz zum Forecast. Damit wird klar, dass sich f├╝r eine strategisch ausgerichtete Planung ein Top-Down-Ansatz empfiehlt, wohingegen beim Bottom-Up-Ansatz meist mehrere Planungsrunden zur Beseitigung von Inkonsistenzen zur Strategie notwendig sind.

Durchf├╝hrung der Mittelfristplanung

Die Ergebnisse der strategischen Planung bilden die Basis der Mittelfristplanung. Die Mittelfristplanung stellt die erste Operationalisierungsstufe der strategischen Ziele dar, denn sie quantifiziert die strategischen Zielwerte und erg├Ąnzt sie mit weiteren finanziellen oder nichtfinanziellen Kennzahlen. Sie ist damit das Bindeglied zur Budgetierung des Folgejahres. Typischerweise erstreckt sich der Planungshorizont der Mittelfristplanung auf drei bis f├╝nf Jahre, wobei im Gegensatz zur strategischen Planung einzelne Jahresscheiben ausgeplant werden. Die Mittelfristplanung stellt in Bezug auf ihre Granularit├Ąt die mittlere Ebene zwischen strategischer Planung und Budgetierung dar. Grunds├Ątzlich ist von einer detaillierten Mittelfristplanung abzuraten, da der zeitliche Aufwand nicht durch eine gen├╝gende Plangenauigkeit gerechtfertigt ist. Die Mittelfristplanung wird in der Regel j├Ąhrlich rollierend ├╝berarbeitet. Als Best Practice ist eine Durchlaufzeit der Mittelfristplanung von vier bis sechs Wochen anzusehen. Dies erfordert, dass die Planung von wenigen Planbeteiligten, z.B. in einigen wenigen Managementklausuren, erarbeitet wird.

Leider sind in der Planungspraxis h├Ąufig ┬źVerhandlungsspiele┬╗ zu beobachten. Zudem wird die Mittelfristplanung oftmals bereits fr├╝h im Gesch├Ąftsjahr durchgef├╝hrt, so dass eine lange Planungsgesamtdauer zu fortlaufenden Zielwert- und Pr├Ąmissenanpassungen f├╝hrt. Es ist daher entscheidend, mit der Mittelfristplanung m├Âglichst sp├Ąt zu starten (z.B. erst im Sp├Ątsommer), damit die Budgetierung ohne Zielwertanpassung direkt daran anschliessen kann. F├╝r den Fall von Unstimmigkeiten sind eindeutige Eskalationsprozesse zu etablieren.

Die Ergebnisse der Mittelfristplanung bilden den Aufsatzpunkt f├╝r die Budgetplanung (Folgejahresplanung). Eine hohe Effektivit├Ąt und Effizienz der Mittelfristplanung kann bei Einhaltung von den Erfolgsfaktoren in Abbildung 1 erreicht werden.

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren f├╝r die Ausgestaltung der Mittelfristplanung

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Durchf├╝hrung der Budgetierung

Die Budgetplanung stellt die feingliedrigste Stufe der einzelnen Teilplanungen dar und erstreckt sich auf den Planungshorizont des unmittelbar anstehenden Gesch├Ąftsjahres. Je nach Gesch├Ąftsmodell werden in der Praxis entweder einzelne Monatsscheiben geplant oder der Jahresbudgetwert wird linear oder saisonalisiert auf Monate heruntergebrochen. Das Ziel der Budgetierung ist die betriebswirtschaftliche Ressourcenzuordnung f├╝r das Folgejahr. Das Budget bildet damit die Basis f├╝r die Leistungsmessung der Budgetverantwortlichen und steht in engem Bezug zu den Anreiz- und Verg├╝tungssystemen. Die in der Budgetplanung getroffenen Vorgaben m├╝ssen daher im Verantwortungs- und Beeinflussungsbereich des Budgetverantwortlichen liegen, um die n├Âtige Budgetakzeptanz zu erreichen.

In der Praxis wird die Budgetplanung entweder Top-Down, Bottom-Up oder als Gegenstromverfahren (Kombination aus Top-Down und Bottom-Up) erstellt, wobei der Top-Down-Ansatz am effizientesten ist. In diesem Fall werden h├Ąufig Bottom-Up-Informationen aus dem Forecast zu Validierung der Top-Down-Vorgaben verwendet. Abweichungen zu den Budgetvorgaben beim Herunterbrechen werden nur in begr├╝ndeten Ausnahmen akzeptiert. Dieses Grundverst├Ąndnis ist f├╝r die Einhaltung eines schnellen Budgetprozesses unabdingbar. Ist der Budgetprozess Bottom-Up gestaltet, besteht die Gefahr, dass der Bezug zur Mittelfristplanung verloren geht und keine einheitliche Ausrichtung der Unternehmensressourcen auf die Realisierung der strategischen Ziele stattfindet. Eine Best-Practice-Budgetierung dauert ein bis zwei Monate und findet m├Âglichst nahe am Ende des Gesch├Ąftsjahres statt. In der Praxis sind h├Ąufig deutlich l├Ąngere Durchlaufzeiten (mehr als drei Monate) zu beobachten, abh├Ąngig von der Komplexit├Ąt des Gesch├Ąfts.

Die Erfolgsfaktoren f├╝r die Ausgestaltung der Budgetplanung sind nahezu identisch mit jenen der Mittelfristplanung, m├╝ssen aber vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden detaillierteren Planungstiefe verstanden werden. Neben diesen hier nicht nochmals erw├Ąhnten Erfolgsfaktoren der Mittelfristplanung, die auch f├╝r die Budgetierung gelten, spielen die weiteren Faktoren in der Abbildung 2 eine entscheidende Rolle.

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren f├╝r die Gestaltung der Budgetierung

Die Budgetdaten bilden die Basis f├╝r das unterj├Ąhrige Reporting, anhand dessen die Erreichung der Unternehmensziele ├╝berpr├╝ft wird (Plan-Ist-Abweichungen).

Forecast und Massnahmen

Eine hohe Dynamik des wirtschaftlichen Umfeldes, in dem sich Unternehmen bewegen, f├╝hrt dazu, dass Plandaten oftmals schnell veralten. Als Konsequenz verlieren die Plandaten an Steuerungsrelevanz f├╝r das Management, da mit alten Plandaten kein aktueller Ausblick ├╝ber den Gesch├Ąftsverlauf zur Verf├╝gung steht. Eine aktuelle Informationsbasis zur unterj├Ąhrigen Steuerung von Unternehmen liefern dagegen Forecasts. Forecasts erlauben es, rechtzeitig Massnahmen bei Planabweichungen ergreifen zu k├Ânnen.

Wie bereits beschrieben sind Planung und Budgetierung (Jahresplanung) Zielsetzungsinstrumente und damit eine Willens├Ąusserung des Managements. Der unterj├Ąhrige Forecast stellt hingegen keine Zielsetzung dar, sondern bildet den Wissensstand im Unternehmen ├╝ber die aktuelle Gesch├Ąftsentwicklung ab.

 Ein Beispiel zeigt den Unterschied zwischen Budget und Forecast:
Im Oktober 2018 wird ein Gewinn von TCHF 100.ÔÇô f├╝r das Jahr 2019 budgetiert. Der aktuelle Forecast im M├Ąrz 2019 zeigt dagegen an, dass 2019 voraussichtlich nur ein Gewinn von TCHF 90.ÔÇô erzielt wird. Das Ziel der Gesch├Ąftsleitung bleibt nach wie vor ein Gewinn von TCHF 100.ÔÇô. Der Forecast liefert zeitnah die Information, dass zur Zielerreichung Massnahmen notwendig sind (z.B. die vorgezogene Einf├╝hrung einer neuen Produktlinie oder die Senkung von Personalkosten).

Nicht alle Unternehmen trennen strikt zwischen Budget und Forecast: Solche Unternehmen verwenden die Budgetzahlen nicht nur als Zielsetzung, sondern passen diese unterj├Ąhrig mehrmals an die neuen Realit├Ąten an. Dies widerspricht jedoch dem Sinn einer Zielfestlegung, denn Ziele sollten nicht laufend ver├Ąndert werden. Dies zeigt sich auch in den j├Ąhrlichen Zielvereinbarungen f├╝r die Mitarbeitenden. Hinzu kommt der hohe Ressourcenaufwand einer st├Ąndigen Plananpassung, vor allem, wenn die Budgetierung sehr detailliert ausgestaltet ist (z.B. bis auf Kostenstellenebene, einzelne Kunden und Vertriebswege).

Erstellung des unterj├Ąhrigen Forecasts

Bei der Gestaltung des Forecast lassen sich drei Arten hinsichtlich des Forecast-Horizonts unterscheiden:

  1. Klassischer Jahresend-Forecast: Der Forecast-Horizont reicht bis zum Jahresende. Die Folgemonate nach dem Kalenderjahresende werden ausgeblendet. In der Praxis werden bei einem Jahresend-Forecast h├Ąufig negative Meldungen ├╝ber Fehlentwicklungen bis zum letzten Forecast des Jahres (z.B. Forecast im Oktober) zur├╝ckgehalten, um unangenehme Konsequenzen zu vermeiden. Auf diese Weise verstreicht unn├Âtig Zeit f├╝r Gegenmassnahmen. Im dynamischen Umfeld st├Âsst der klassische Jahresend-Forecast daher an seine Grenzen. Dieser Nachteil wird durch einen teilrollierenden oder rollierenden Forecast vermieden.
  2. Teilrollierender Forecast: In dieser Form wird der 1. Forecast des Jahres (meist im Fr├╝hling) auf das Ende des aktuellen Gesch├Ąftsjahres bezogen. Ab dem 2. Forecast (meistens im Sommer) wird der Horizont auf das Folgejahr erweitert, um eine Bottom-Up-Informationsbasis f├╝r die Mittelfristplanung oder Budgetierung des Folgejahres zu liefern und den ┬źBlind Spot┬╗ ├╝ber das n├Ąchste Gesch├Ąftsjahr zu schliessen.
  3. Rollierender Forecast: Beim rollierenden Forecast wird typischerweise ein Betrachtungszeitraum von f├╝nf Quartalen gew├Ąhlt (vgl. Abbildung 3). Der Forecast-Horizont wird im zeitlichen Verlauf stabil gehalten. Das bedeutet, dass sich der Betrachtungszeitraum auch mit fortlaufendem Gesch├Ąftsjahr nicht verk├╝rzt, sondern immer weiter in das anschliessende Gesch├Ąftsjahr erstreckt. Die Wahl eines Forecast-Horizonts von f├╝nf Quartalen hat den Vorteil, dass kein ┬źBlind Spot┬╗ ├╝ber das n├Ąchste Gesch├Ąftsjahr besteht.


Abbildung 3: Horizont der unterschiedlichen Forecastmethoden

Zusammengefasst sollte der Forecast nach den Grunds├Ątzen in Abbildung 4 implementiert werden.

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren bei der Wahl der geeigneten Forecastmethodik

Der rollierende Forecast wird meist quartalsweise aktualisiert und in zwei Detaillierungsebenen unterschieden. Dabei wird auf die Basisdaten aus dem letzten Forecast zur├╝ckgegriffen, die gem├Ąss den neuen Entwicklungen durch die Verantwortlichen anzupassen sind (┬źDelta┬╗-Betrachtung). Das erste Quartal (im letzten Forecast entspricht dies dem zweiten Quartal) wird detailliert (Forecast f├╝r die einzelnen Monate 1, 2 und 3), ein neues f├╝nftes Quartal wird hinzugef├╝gt. Der Forecast wird neu innerhalb von ein bis zwei Wochen erstellt und schliesst mit einer Pr├Ąsentation und Massnahmenableitung in der Gesch├Ąftsleitung.

Abbildung 5: Best-Practice-Ansatz eines rollierenden Forecast mit F├╝nf-Quartals-Horizont

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Ableitung von Massnahmen

Die prognostizierte Gesch├Ąftsentwicklung gem├Ąss Forecast f├╝hrt zu einer Delta-Betrachtung gegen├╝ber den Zielsetzungen aus dem Mittelfristplan respektive Budget. Dies erlaubt die fr├╝hzeitige Erkennung von Abweichungen und erm├Âglicht es dem Unternehmen, entsprechende Gegenmassnahmen zu definieren. Der eigentliche Mehrwert des Forecasts liegt also nicht in der reinen Prognose, sondern in der Abweichungsanalyse, welche in einem gezielten Einsatz unternehmerischer Mittel zur Problembew├Ąltigung m├╝ndet. Nach der Forecasterstellung muss im Rahmen der Managementabstimmungen ein geregelter Analyse- und Massnahmendefinitionsprozess folgen. Damit wird der Controllingkreislauf geschlossen, indem mit den definierten Massnahmen auf die Strategierealisierung hingearbeitet werden kann.

Abbildung 6: Prozess der unterj├Ąhrigen Massnahmendefinition auf Basis des Forecast

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