13.09.2017

Budgetplanung: So erreichen Sie einen schnellen Budgetprozess

Das Controlling gestaltet und koordiniert den Planungs- und Budgetierungsprozess. Dabei sind die Mittelfristplanung und die Budgetplanung (für ein Jahr) zu unterscheiden: In der Mittelfristplanung werden die Ziele des Unternehmens für die nächsten 3-5 Jahre auf aggregierter Ebene quantifiziert, wie zum Beispiel die Umsatz-, Kosten- und Ergebnisziele. In der Budgetierung werden die Vorgaben aus der Mittelfristplanung für das Folgejahr weiter in die Organisation heruntergebrochen. Dies umfasst auch Massnahmendefinitionen zur Erreichung von Plan- und Budgetzielen in Abstimmung mit allen involvierten Unternehmensbereichen und dem Management.

Von: Patrick Riepl, Dr. Steffen Gross   Drucken Teilen   Kommentieren  

Patrick Riepl

Patrick Riepl ist Managing Consultant im Bereich „Controlling & Finance“ bei Horváth & Partners Management Consultants am Standort Zürich. Durch seine Beratungstätigkeit verfügt Herr Riepl über mehrjährige Erfahrung in der Einführung von Management Informationssystemen, der Optimierung von Planungsprozessen und der massnahmenorientierten Umsetzung von Unternehmensstrategien.

Dr. Steffen Gross

Dr. Steffen Gross ist Senior Project Manager bei Horváth & Partners Management Consultants am Standort Zürich. Der Autor verfügt über langjährige Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Performance Management Systemen in unterschiedlichen Branchen. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Controlling (strategisches Controlling, Planung und Budgetierung, Forecasting, Reporting, Kosten- und Leistungsrechnung), Finanzen sowie in der Unternehmenssteuerung.

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Budgetplanung

Planung und Budgetierung

Eine optimale Planung ist durch einen hohen Steuerungsnutzen (Effektivität) und einen schlanken Planungsprozess (Effizienz) gekennzeichnet. Die Effektivität wird durch den Bezug zur Unternehmensstrategie, eine hohe Integration der Teilpläne (z.B. entlang der Wertschöpfungsstufen), aussagekräftige Plankennzahlen gemäss Verantwortlichkeiten sowie eine hohe Planaktualität erreicht. Die Effizienz wird durch einen kurzen zeitlichen Ablauf, die Fokussierung auf wirklich steuerungsrelevante Plandaten, die Vermeidung von Planungsschleifen und Verhandlungsspielen sowie eine gute IT-Systemseitige Unterstützung angestrebt.

Zunächst muss Klarheit über den Begriff «Planung und Budgetierung» herrschen. Entgegen dem in der Praxis weitverbreiteten Verständnis, dass die Planung einer einfachen Prognose der Zukunft gleichkommt, sind Planung (Mittelfristplanung) und Budgetierung (Folgejahresplanung) als Willensäusserung des Managements zu verstehen. Planung und Budgetierung haben damit einen Zielsetzungscharakter – im Gegensatz zum Forecast. Damit wird klar, dass sich für eine strategisch ausgerichtete Planung ein Top-Down-Ansatz empfiehlt, wohingegen beim Bottom-Up-Ansatz meist mehrere Planungsrunden zur Beseitigung von Inkonsistenzen zur Strategie notwendig sind.

Durchführung der Mittelfristplanung

Die Ergebnisse der strategischen Planung bilden die Basis der Mittelfristplanung. Die Mittelfristplanung stellt die erste Operationalisierungsstufe der strategischen Ziele dar, denn sie quantifiziert die strategischen Zielwerte und ergänzt sie mit weiteren finanziellen oder nichtfinanziellen Kennzahlen. Sie ist damit das Bindeglied zur Budgetierung des Folgejahres. Typischerweise erstreckt sich der Planungshorizont der Mittelfristplanung auf drei bis fünf Jahre, wobei im Gegensatz zur strategischen Planung einzelne Jahresscheiben ausgeplant werden. Die Mittelfristplanung stellt in Bezug auf ihre Granularität die mittlere Ebene zwischen strategischer Planung und Budgetierung dar. Grundsätzlich ist von einer detaillierten Mittelfristplanung abzuraten, da der zeitliche Aufwand nicht durch eine genügende Plangenauigkeit gerechtfertigt ist. Die Mittelfristplanung wird in der Regel jährlich rollierend überarbeitet. Als Best Practice ist eine Durchlaufzeit der Mittelfristplanung von vier bis sechs Wochen anzusehen. Dies erfordert, dass die Planung von wenigen Planbeteiligten, z.B. in einigen wenigen Managementklausuren, erarbeitet wird.

Leider sind in der Planungspraxis häufig «Verhandlungsspiele» zu beobachten. Zudem wird die Mittelfristplanung oftmals bereits früh im Geschäftsjahr durchgeführt, so dass eine lange Planungsgesamtdauer zu fortlaufenden Zielwert- und Prämissenanpassungen führt. Es ist daher entscheidend, mit der Mittelfristplanung möglichst spät zu starten (z.B. erst im Spätsommer), damit die Budgetierung ohne Zielwertanpassung direkt daran anschliessen kann. Für den Fall von Unstimmigkeiten sind eindeutige Eskalationsprozesse zu etablieren.

Die Ergebnisse der Mittelfristplanung bilden den Aufsatzpunkt für die Budgetplanung (Folgejahresplanung). Eine hohe Effektivität und Effizienz der Mittelfristplanung kann bei Einhaltung von den Erfolgsfaktoren in Abbildung 1 erreicht werden.

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren für die Ausgestaltung der Mittelfristplanung

Durchführung der Budgetierung

Die Budgetplanung stellt die feingliedrigste Stufe der einzelnen Teilplanungen dar und erstreckt sich auf den Planungshorizont des unmittelbar anstehenden Geschäftsjahres. Je nach Geschäftsmodell werden in der Praxis entweder einzelne Monatsscheiben geplant oder der Jahresbudgetwert wird linear oder saisonalisiert auf Monate heruntergebrochen. Das Ziel der Budgetierung ist die betriebswirtschaftliche Ressourcenzuordnung für das Folgejahr. Das Budget bildet damit die Basis für die Leistungsmessung der Budgetverantwortlichen und steht in engem Bezug zu den Anreiz- und Vergütungssystemen. Die in der Budgetplanung getroffenen Vorgaben müssen daher im Verantwortungs- und Beeinflussungsbereich des Budgetverantwortlichen liegen, um die nötige Budgetakzeptanz zu erreichen.

In der Praxis wird die Budgetplanung entweder Top-Down, Bottom-Up oder als Gegenstromverfahren (Kombination aus Top-Down und Bottom-Up) erstellt, wobei der Top-Down-Ansatz am effizientesten ist. In diesem Fall werden häufig Bottom-Up-Informationen aus dem Forecast zu Validierung der Top-Down-Vorgaben verwendet. Abweichungen zu den Budgetvorgaben beim Herunterbrechen werden nur in begründeten Ausnahmen akzeptiert. Dieses Grundverständnis ist für die Einhaltung eines schnellen Budgetprozesses unabdingbar. Ist der Budgetprozess Bottom-Up gestaltet, besteht die Gefahr, dass der Bezug zur Mittelfristplanung verloren geht und keine einheitliche Ausrichtung der Unternehmensressourcen auf die Realisierung der strategischen Ziele stattfindet. Eine Best-Practice-Budgetierung dauert ein bis zwei Monate und findet möglichst nahe am Ende des Geschäftsjahres statt. In der Praxis sind häufig deutlich längere Durchlaufzeiten (mehr als drei Monate) zu beobachten, abhängig von der Komplexität des Geschäfts.

Die Erfolgsfaktoren für die Ausgestaltung der Budgetplanung sind nahezu identisch mit jenen der Mittelfristplanung, müssen aber vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden detaillierteren Planungstiefe verstanden werden. Neben diesen hier nicht nochmals erwähnten Erfolgsfaktoren der Mittelfristplanung, die auch für die Budgetierung gelten, spielen die weiteren Faktoren in der Abbildung 2 eine entscheidende Rolle.

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für die Gestaltung der Budgetierung

Die Budgetdaten bilden die Basis für das unterjährige Reporting, anhand dessen die Erreichung der Unternehmensziele überprüft wird (Plan-Ist-Abweichungen).

Forecast und Massnahmen

Eine hohe Dynamik des wirtschaftlichen Umfeldes, in dem sich Unternehmen bewegen, führt dazu, dass Plandaten oftmals schnell veralten. Als Konsequenz verlieren die Plandaten an Steuerungsrelevanz für das Management, da mit alten Plandaten kein aktueller Ausblick über den Geschäftsverlauf zur Verfügung steht. Eine aktuelle Informationsbasis zur unterjährigen Steuerung von Unternehmen liefern dagegen Forecasts. Forecasts erlauben es, rechtzeitig Massnahmen bei Planabweichungen ergreifen zu können.

Wie bereits beschrieben sind Planung und Budgetierung (Jahresplanung) Zielsetzungsinstrumente und damit eine Willensäusserung des Managements. Der unterjährige Forecast stellt hingegen keine Zielsetzung dar, sondern bildet den Wissensstand im Unternehmen über die aktuelle Geschäftsentwicklung ab.

 Ein Beispiel zeigt den Unterschied zwischen Budget und Forecast:
Im Oktober 2012 wird ein Gewinn von TCHF 100.– für das Jahr 2013 budgetiert. Der aktuelle Forecast im März 2013 zeigt dagegen an, dass 2013 voraussichtlich nur ein Gewinn von TCHF 90.– erzielt wird. Das Ziel der Geschäftsleitung bleibt nach wie vor ein Gewinn von TCHF 100.–. Der Forecast liefert zeitnah die Information, dass zur Zielerreichung Massnahmen notwendig sind (z.B. die vorgezogene Einführung einer neuen Produktlinie oder die Senkung von Personalkosten).

Nicht alle Unternehmen trennen strikt zwischen Budget und Forecast: Solche Unternehmen verwenden die Budgetzahlen nicht nur als Zielsetzung, sondern passen diese unterjährig mehrmals an die neuen Realitäten an. Dies widerspricht jedoch dem Sinn einer Zielfestlegung, denn Ziele sollten nicht laufend verändert werden. Dies zeigt sich auch in den jährlichen Zielvereinbarungen für die Mitarbeitenden. Hinzu kommt der hohe Ressourcenaufwand einer ständigen Plananpassung, vor allem, wenn die Budgetierung sehr detailliert ausgestaltet ist (z.B. bis auf Kostenstellenebene, einzelne Kunden und Vertriebswege).

Erstellung des unterjährigen Forecasts

Bei der Gestaltung des Forecast lassen sich drei Arten hinsichtlich des Forecast-Horizonts unterscheiden:

  1. Klassischer Jahresend-Forecast: Der Forecast-Horizont reicht bis zum Jahresende. Die Folgemonate nach dem Kalenderjahresende werden ausgeblendet. In der Praxis werden bei einem Jahresend-Forecast häufig negative Meldungen über Fehlentwicklungen bis zum letzten Forecast des Jahres (z.B. Forecast im Oktober) zurückgehalten, um unangenehme Konsequenzen zu vermeiden. Auf diese Weise verstreicht unnötig Zeit für Gegenmassnahmen. Im dynamischen Umfeld stösst der klassische Jahresend-Forecast daher an seine Grenzen. Dieser Nachteil wird durch einen teilrollierenden oder rollierenden Forecast vermieden.
  2. Teilrollierender Forecast: In dieser Form wird der 1. Forecast des Jahres (meist im Frühling) auf das Ende des aktuellen Geschäftsjahres bezogen. Ab dem 2. Forecast (meistens im Sommer) wird der Horizont auf das Folgejahr erweitert, um eine Bottom-Up-Informationsbasis für die Mittelfristplanung oder Budgetierung des Folgejahres zu liefern und den «Blind Spot» über das nächste Geschäftsjahr zu schliessen.
  3. Rollierender Forecast: Beim rollierenden Forecast wird typischerweise ein Betrachtungszeitraum von fünf Quartalen gewählt (vgl. Abbildung 3). Der Forecast-Horizont wird im zeitlichen Verlauf stabil gehalten. Das bedeutet, dass sich der Betrachtungszeitraum auch mit fortlaufendem Geschäftsjahr nicht verkürzt, sondern immer weiter in das anschliessende Geschäftsjahr erstreckt. Die Wahl eines Forecast-Horizonts von fünf Quartalen hat den Vorteil, dass kein «Blind Spot» über das nächste Geschäftsjahr besteht.


Abbildung 3: Horizont der unterschiedlichen Forecastmethoden

Zusammengefasst sollte der Forecast nach den Grundsätzen in Abbildung 4 implementiert werden.

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren bei der Wahl der geeigneten Forecastmethodik

Der rollierende Forecast wird meist quartalsweise aktualisiert und in zwei Detaillierungsebenen unterschieden. Dabei wird auf die Basisdaten aus dem letzten Forecast zurückgegriffen, die gemäss den neuen Entwicklungen durch die Verantwortlichen anzupassen sind («Delta»-Betrachtung). Das erste Quartal (im letzten Forecast entspricht dies dem zweiten Quartal) wird detailliert (Forecast für die einzelnen Monate 1, 2 und 3), ein neues fünftes Quartal wird hinzugefügt. Der Forecast wird neu innerhalb von ein bis zwei Wochen erstellt und schliesst mit einer Präsentation und Massnahmenableitung in der Geschäftsleitung.

Abbildung 5: Best-Practice-Ansatz eines rollierenden Forecast mit Fünf-Quartals-Horizont

Ableitung von Massnahmen

Die prognostizierte Geschäftsentwicklung gemäss Forecast führt zu einer Delta-Betrachtung gegenüber den Zielsetzungen aus dem Mittelfristplan respektive Budget. Dies erlaubt die frühzeitige Erkennung von Abweichungen und ermöglicht es dem Unternehmen, entsprechende Gegenmassnahmen zu definieren. Der eigentliche Mehrwert des Forecasts liegt also nicht in der reinen Prognose, sondern in der Abweichungsanalyse, welche in einem gezielten Einsatz unternehmerischer Mittel zur Problembewältigung mündet. Nach der Forecasterstellung muss im Rahmen der Managementabstimmungen ein geregelter Analyse- und Massnahmendefinitionsprozess folgen. Damit wird der Controllingkreislauf geschlossen, indem mit den definierten Massnahmen auf die Strategierealisierung hingearbeitet werden kann.

Abbildung 6: Prozess der unterjährigen Massnahmendefinition auf Basis des Forecast

Auszug aus einem Beitrag, welcher im Jahrbuch Finanz- und Rechnungswesen erschienen ist. Herausgeber: Prof. Dr. Reto Eberle, Prof. Dr. David Oesch und Prof. Dr. Dieter Pfaff von der Universität Zürich.

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