Operative Budgetierung: Planung und Steuerung im Controlling

Wie funktioniert die operative Budgetierung als Steuerungsinstrument im Controlling?

Einleitung

Für das Controlling ist die operative Budgetierung ein zentrales Steuerungsinstrument. Sie macht Ziele messbar, verteilt Ressourcen und schafft die Grundlage für spätere Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Damit sie ihre Wirkung entfalten kann, müssen die Vorgaben realistisch, beeinflussbar und klar den verantwortlichen Stellen zugeordnet sein.

Was die operative Budgetierung auszeichnet

Die operative Budgetierung beschränkt sich in der Regel auf einen kurzfristigen Planungshorizont und leitet sich aus der Mittelfristplanung ab. Erweisen sich die übernommenen Zielvorgaben als unrealistisch, sind Rückkopplungen auf die vorgelagerten Planungsstufen erforderlich. In diesem Fall müssen Annahmen, Eckwerte oder Zielsetzungen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Weil der Planungshorizont überschaubarer ist, weist die operative Budgetierung einen deutlich höheren Detaillierungsgrad auf als die strategische und die taktische Planung. Sie konkretisiert, welche Leistungen erbracht, welche Ressourcen eingesetzt und welche finanziellen Ergebnisse in der jeweiligen Planperiode erreicht werden sollen.

Die Jahresplanung als Kern der operativen Planung

Ein klassischer Bestandteil der operativen Planung ist die Jahresplanung. Ihr Ablauf sollte sorgfältig vorbereitet und in einem verbindlichen Planungskalender oder Aktionsplan festgehalten werden. Dieser regelt, welche Planungsschritte zu welchem Zeitpunkt erfolgen, welche Stellen beteiligt sind und bis wann die einzelnen Ergebnisse vorliegen müssen.

Ausgehend von den übergeordneten Unternehmenszielen werden für die einzelnen Unternehmensbereiche konkrete Zielsetzungen und Teilpläne definiert. Diese können sich beispielsweise auf Absatz, Produktion, Personal, Marketing, Investitionen oder Liquidität beziehen. Die Teilpläne werden durch erfolgswirksame Grössen wie Umsätze, Erträge und Kosten quantifiziert.

Neben den Zielgrössen müssen auch die erforderlichen Massnahmen und mögliche Handlungsalternativen festgelegt werden. Ein Plan sollte daher nicht nur beschreiben, welches Ergebnis erreicht werden soll, sondern auch, wie die verantwortliche Stelle dieses Ergebnis beeinflussen kann.

Verantwortung und Akzeptanz sicherstellen

Die Teilpläne sollten so ausgestaltet sein, dass die jeweiligen Verantwortlichen sie durch eigene Entscheidungen tatsächlich steuern können. Werden Führungskräfte an Grössen gemessen, auf die sie kaum Einfluss haben, sinken sowohl die Akzeptanz als auch die Steuerungswirkung der Planung.

Eine wirkungsvolle operative Planung verbindet deshalb Zielvorgaben mit klaren Verantwortlichkeiten und ausreichenden Handlungsspielräumen. Die Einbindung der Budgetverantwortlichen in den Planungsprozess erhöht zudem die Qualität der Annahmen und fördert die Bereitschaft, die verabschiedeten Ziele mitzutragen.

Das Planergebnis des Gesamtunternehmens entsteht anschliessend durch die Konsolidierung sämtlicher Einzelplanungen. Dabei müssen Abhängigkeiten, interne Leistungsverrechnungen und mögliche Zielkonflikte zwischen den Unternehmensbereichen berücksichtigt werden.

Vom Unternehmensplan zum Budget

Aus der Unternehmensplanung werden im Budgetprozess quantifizierbare Budgets abgeleitet. Ein Budget ist ein detaillierter, periodenbezogener Plan, der einer Entscheidungseinheit für einen bestimmten Zeitraum verbindlich vorgegeben wird. Es bildet eine zentrale Grundlage für die zukunftsgerichtete Unternehmensführung und für die spätere Leistungsbeurteilung der Budgetverantwortlichen.

Budgets können grundsätzlich für sämtliche Unternehmensbereiche und unterschiedliche Zeithorizonte festgelegt werden. In der Praxis stehen Jahresbudgets im Vordergrund, daneben kommen auch Monats-, Quartals- und Mehrjahresbudgets zum Einsatz. Je nach Zweck können zudem Ausgaben-, Kosten-, Ertrags-, Umsatz- oder Investitionsbudgets unterschieden werden.

Eine weitere Differenzierung erfolgt nach dem Verantwortungsbereich. Budgets können horizontal nach Funktionen oder Produkten und vertikal entsprechend der Aufbauorganisation gegliedert werden. Die konkrete Ausgestaltung hängt von der Struktur, dem Geschäftsmodell und den Informationsbedürfnissen des Unternehmens ab (Horváth & Partners, 2016).

Anforderungen an wirksame Budgets

Damit Budgets als Führungs- und Steuerungsinstrument funktionieren, sollten sie folgende Anforderungen erfüllen:

• Die Verantwortlichkeiten der einzelnen Budgetstellen sind klar definiert.
• Die Zielvorgaben sind messbar und eindeutig formuliert.
• Die Budgetverantwortlichen können die vorgegebenen Grössen durch eigene Entscheidungen beeinflussen.
• Die Ziele sind anspruchsvoll, zugleich aber realistisch und erreichbar.
• Die Budgetstellen verfügen über einen angemessenen Handlungsspielraum.
• Die Budgetverantwortlichen werden aktiv in den Budgetierungsprozess einbezogen.

Werden diese Grundsätze nicht beachtet, droht das Budget zu einer rein formalen Vorgabe zu werden. Seine eigentliche Funktion als Steuerungs-, Koordinations- und Motivationsinstrument kann es dann nur eingeschränkt erfüllen.

Der Budgetierungsprozess

Als Budgetierung wird der gesamte Ablauf von der Budgetaufstellung bis zur Verabschiedung durch die Geschäftsleitung verstanden. In einem erweiterten Verständnis gehören auch die Budgetkontrolle und die Abweichungsanalyse dazu. Der Budgetprozess ist damit ein wesentlicher Bestandteil des Planungs- und Kontrollsystems.

Das Hauptziel der Budgetierung besteht in der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Durch die monetäre Abbildung der Ziele werden diese messbar, kontrollierbar und steuerbar. Im Budgetprozess sind deshalb konkrete Teilbudgets festzulegen und die verfügbaren Ressourcen bestmöglich auf die verschiedenen Unternehmensbereiche zu verteilen.

Zeigt sich im Verlauf der Budgetierung, dass Zielvorgaben mit den verfügbaren Ressourcen oder unter den bestehenden Rahmenbedingungen nicht erreichbar sind, muss der Rahmenplan überarbeitet werden. Solche Rückkopplungen sind kein Zeichen einer fehlerhaften Planung, sondern ein notwendiger Bestandteil eines realistischen Planungsprozesses.

Der Budgetprozess endet mit der formellen Verabschiedung durch die Geschäftsleitung. Erst dadurch wird das Budget zum autorisierten Handlungsgerüst für die kommende Planperiode (Horváth & Partners, 2016).

Das Budgetsystem und seine Teilpläne

Das Budgetsystem umfasst die Gesamtheit aller aufeinander abgestimmten Budgets. Es besteht aus mehreren miteinander verknüpften Teilplänen, die zusammen das Gesamtbudget des Unternehmens ergeben. Typische Teilbudgets sind beispielsweise das Absatz-, Produktions-, Personal-, Marketing- oder Investitionsbudget.

Die Planungsabfolge beginnt grundsätzlich beim Engpassfaktor. In vielen Unternehmen ist dies der Absatz, weil die erwartete Nachfrage die Grundlage für weitere Planungen bildet. Aus der Absatzplanung lassen sich unter anderem Vorgaben für Produktion, Beschäftigung, Beschaffung und Marketing ableiten.

Nach Abschluss der leistungswirtschaftlichen Primärplanung folgt die finanzplanorientierte Sekundärplanung. Diese umfasst insbesondere:

• die Plan-Erfolgsrechnung
• die Planbilanz
• die Plan-Geldflussrechnung beziehungsweise Cashflow-Planung

Erst das Zusammenspiel dieser Instrumente zeigt, ob die geplante Geschäftstätigkeit nicht nur profitabel, sondern auch finanzierbar ist und welche Auswirkungen sie auf Vermögen, Finanzierung und Liquidität hat.

Erfolgsplanung und Ergebnisbudget

Die Erfolgsplanung befasst sich mit den quantifizierbaren Güter- und Dienstleistungsströmen des Unternehmens. Aus den prognostizierten Erträgen und Aufwendungen ergibt sich das geplante Betriebsergebnis. Es zeigt, welchen wirtschaftlichen Erfolg das Unternehmen in der Planperiode anstrebt.

Die Planung kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen, etwa für Geschäftsbereiche, Regionen, Produkte oder einzelne Kostenstellen. Innerbetriebliche Leistungsverrechnungen sowie die Umlage von Gemeinkosten müssen dabei berücksichtigt werden, damit das konsolidierte Ergebnis die wirtschaftliche Situation des Unternehmens sachgerecht abbildet.

Der Detaillierungsgrad der Budgetierung sollte sich an der Berichterstattung orientieren. Erfolgt das Reporting auf Kostenstellenebene, ist es sinnvoll, auch die Budgets auf dieser Ebene festzulegen. So erhält jede berichtete Ist-Grösse einen entsprechenden Sollwert, wodurch eine gezielte Steuerung und Abweichungsanalyse ermöglicht wird.

Vergangenheitswerte als Planungsgrundlage

In der Praxis dienen vergangenheitsorientierte Erfolgsrechnungen häufig als Ausgangsbasis für die künftige Planung. Erträge und Kosten werden aus den Vorjahreswerten abgeleitet und um erwartete Veränderungen ergänzt. Dazu gehören beispielsweise Preisentwicklungen, Mengenänderungen, neue Investitionen oder organisatorische Anpassungen.

Dieses Vorgehen ist vergleichsweise zeitsparend und für die Beteiligten leicht nachvollziehbar. Es birgt jedoch die Gefahr, bestehende Strukturen und Ineffizienzen fortzuschreiben. Je nach Ausgangslage können deshalb alternative Ansätze wie Zero Base Budgeting oder Better Budgeting sinnvoll sein. Deren Einsatz sollte auf die Anforderungen und Ressourcen des jeweiligen Unternehmens abgestimmt werden.

Die Rolle des Controllings

Die konkrete Ausgestaltung des Planungsprozesses wird unternehmensindividuell zwischen Unternehmensleitung und Controlling festgelegt. Das Controlling übernimmt dabei nicht allein die Zusammenstellung von Zahlen, sondern gestaltet und koordiniert den gesamten Planungsprozess.

Zu seinen zentralen Aufgaben gehören:

• Transparenz über Ziele, Annahmen und Zusammenhänge schaffen
• geeignete Planungs- und Budgetierungsinstrumente bereitstellen
• einheitliche Vorgaben, Termine und Verantwortlichkeiten definieren
• die Plausibilität der Teilpläne prüfen
• Abhängigkeiten und Zielkonflikte zwischen den Bereichen aufzeigen
• die Einzelpläne zu einem konsistenten Gesamtbudget abstimmen

Damit übernimmt das Controlling eine wichtige Moderations- und Koordinationsfunktion. Es sorgt dafür, dass die operative Planung nicht aus isolierten Einzelbudgets besteht, sondern ein nachvollziehbares und steuerbares Gesamtbild des Unternehmens ergibt.

Fazit

Die operative Planung konkretisiert die Unternehmensziele für einen überschaubaren Zeitraum und übersetzt sie in messbare Vorgaben, Teilpläne und Budgets. Ihre Qualität hängt wesentlich davon ab, ob Ziele realistisch, Verantwortlichkeiten klar und die einzelnen Planungen miteinander abgestimmt sind.

Das Controlling schafft die notwendige Transparenz, begleitet den Budgetierungsprozess und konsolidiert die Einzelpläne zu einem Gesamtbudget. Damit bildet die operative Planung die Grundlage für eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung sowie für spätere Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen.

FAQ: Operative Budgetierung

Was ist der Hauptunterschied zwischen strategischer und operativer Planung?

Die strategische Planung betrachtet einen langfristigen Horizont und definiert die übergeordneten Ziele. Die operative Budgetierung übersetzt diese Ziele in einen kurzfristigen Planungszeitraum (meist ein Jahr) mit einem deutlich höheren Detaillierungsgrad für das Tagesgeschäft.

Welche Rolle übernimmt das Controlling im Budgetierungsprozess?

Das Controlling gestaltet und koordiniert den gesamten Prozess. Es schafft Transparenz, stellt Instrumente bereit, prüft die Plausibilität der Teilpläne, löst Zielkonflikte und konsolidiert die Einzelbudgets zu einem konsistenten Gesamtbudget.

Warum ist die Einbindung der Budgetverantwortlichen so wichtig?

Nur wenn Führungskräfte aktiv in die Planung einbezogen werden, steigt die Qualität der Annahmen. Zudem fördert dies die Bereitschaft, die Ziele mitzutragen, und sichert die Steuerungswirkung, da sie die Grössen auch tatsächlich beeinflussen können.

Was passiert, wenn Budgetziele als unrealistisch erkannt werden?

Realistische Rückkopplungen auf die vorgelagerten Planungsstufen sind notwendig. Annahmen, Eckwerte oder Zielsetzungen müssen überprüft und angepasst werden. Dies ist kein Fehler, sondern ein notwendiger Teil eines realistischen Planungsprozesses.

Welche Teilpläne gehören typischerweise zum Budgetsystem?

Das Budgetsystem umfasst verknüpfte Teilpläne wie das Absatz-, Produktions-, Personal-, Marketing- und Investitionsbudget. Diese werden durch finanzplanorientierte Sekundärpläne wie die Plan-Erfolgsrechnung, Planbilanz und Cashflow-Planung ergänzt.