Business Partner: Die neue Rolle der Finanzen
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Einleitung zum Thema Finanzabteilung als Business Partner
Wie sieht ein solcher Business Partner aus? Welche Erwartungen und Anforderungen müssen erfüllt sein? Dieser Beitrag zeigt, wie die Finanzabteilung zu einem Business Partner für das gesamte Unternehmen wird.
Der CFO ist gleichzeitig Chief Data Officer
Der CFO wird zur Schlüsselfigur der Datenökonomie. Finanzverantwortliche steuern nicht mehr Budgets und Bilanzen, sie tragen zunehmend die Verantwortung für die gesamte Datenstrategie eines Unternehmens. Dazu gehört, die Datenqualität zu sichern, Zugriffe zu ermöglichen, und selbstverständlich die Interpretation. Diese Entwicklung hat mehrere Gründe und beruht hauptsächlich darauf, dass die Finanzabteilung diejenige Stelle im Unternehmen ist, die alle Bereiche miteinander verbindet. In allen Bereichen eines Unternehmens entstehen unterschiedliche Daten, die an einer Stelle zusammenlaufen: die Finanzabteilung. Für Finanzverantwortliche bedeutet dies einen massiven Kompetenzzuwachs innerhalb eines Unternehmens.
Die Finanzabteilung als Navigator in der datengetriebenen Unternehmensführung. Dafür benötigt es ein Verständnis für Datenarchitekturen und Governance, Sicherstellung der Schnittstellen sowie die Beurteilung, welche Daten valide und entscheidungsrelevant sind. Damit wird die Finanzabteilung zum Dreh- und Angelpunkt der unternehmerischen (Daten-)Steuerung. CFOs und ihre Teams liefern kontinuierlich die Basis für Prognosen, Szenarien und Investitionsentscheide. Sie werden zu Übersetzern von Daten und schaffen Orientierung in einer zunehmend komplexen Informationslandschaft. Aktuelle Untersuchungen belegen dies: Der Erfolg von KI im Unternehmen scheitert oft nicht an der Technologie, sondern an der Datenbasis. So konnte gezeigt werden, dass nur 12% der untersuchten Unternehmen ihre Daten für ausreichend qualitativ und zugänglich halten, um KI effektiv einzusetzen. Besonders gravierend ist das Defizit in der Data Governance. 62% der befragten Unternehmen sehen mangelnde Governance-Strukturen als grösstes Hindernis für erfolgreiche KI-Initiativen. 42% der Unternehmen nennen fehlende Fähigkeiten im Daten- und KI-Management als eines ihrer Hauptprobleme, 60% verweisen explizit auf fehlende KI-Skills und Weiterbildung.
Es gibt jedoch auch eine Untersuchung, die gezeigt hat, dass zwar Daten in Geschäftsberichten eine sehr grosse Rolle spielen, vor allem aber grosse Unternehmen weniger «Chief Data Officers» (CDO) einstellen. Die Autoren sprechen von neuen Rollen wie «Chief Knowledge Officer» oder «Chief AI Officer», zu deren Aufgaben die Sammlung, Analyse und Anwendung von Wissen und künstlicher Intelligenz innerhalb der Organisation gehören. Interessant ist aber, dass vor allem grosse Unternehmen weniger CDOs haben und vermehrt kleinere Unternehmen diese Rolle besetzen.
Finanzabteilungen als Datenarchitekten Die Finanzabteilungen beschäftigen in der Regel Menschen, die sich selbst als Zahlenmenschen bezeichnen. Genau diese analytische Stärke macht sie zu idealen Kandidaten für die Rolle, Daten im Unternehmen zu steuern, ihre Qualität zu sichern und sie in strategische Entscheidungen zu übersetzen.
Die Buchhaltung ist kein Dienstleister mehr
Weil in der Finanzbuchhaltung sämtliche Zahlenströme zusammenlaufen, ist sie heute ein zentraler Steuerungsbereich des Unternehmens. Sie ist längst nicht mehr der stille Dienstleister, der Belege prüft, Buchungen erfasst und Abschlüsse erstellt. Dieses Bild verliert rapide an Gültigkeit, denn die Buchhaltung steht näher am Puls des Unternehmens als viele andere Funktionen. Während einzelne Abteilungen meist nur ihren eigenen Ausschnitt betrachten, bündelt die Buchhaltung das Gesamtpanorama. Wer dieses mit geschultem Blick analysiert, erkennt Muster, die weit über die reine Dokumentation hinausgehen. Auffällige Kostenverläufe oder wiederkehrende Abweichungen können Hinweise auf strukturelle Ineffizienzen geben und konkrete Verbesserungen anstossen.
Finanzteams als strategische Partner im Unternehmen
Studien zeigen, dass sich die Rolle von Management Accountants zunehmend «fluid» entwickelt. Sie ist nicht mehr klar auf Abgrenzung und Routinen beschränkt, sondern dehnt sich auf Steuerung, Planung und strategische Beratung aus. Damit verändert sich auch die Erwartung an die Buchhaltung insgesamt: Sie darf nicht abgeschottet arbeiten, sondern muss Schnittstellen zu Vertrieb, Produktion oder HR aktiv gestalten. Das erfordert neben analytischer Kompetenz vor allem Kommunikations- und Vernetzungsfähigkeit.
Ein wirkungsvoller Ansatz besteht im Aufbau eines Finance-Business-Partner-Modells. Hier werden Buchhalterinnen und Buchhalter aktiv in Projekt- und Strategie-Teams eingebunden. Sie agieren nicht mehr am Rande, sondern im Zentrum unternehmerischer Entscheidungsprozesse.
Continuous Accounting ersetzt den Monatsabschluss
Der Monatsabschluss gibt in vielen Finanzabteilungen noch immer den Takt vor. Am Ende jeder Periode werden Daten gesammelt, konsolidiert, Abweichungen erklärt und Berichte erstellt. Dieser Zyklus ist arbeitsintensiv und bildet die Realität nur verzögert ab. Entscheidungen treffen das Management damit stets im Rückspiegel. Mit modernen Technologien verschiebt sich dieser Rhythmus grundlegend. Daten können automatisiert aus den Systemen zusammenlaufen, sodass nicht mehr auf den Monatsabschluss gewartet werden muss. Führungskräfte können jederzeit sehen, wo das Unternehmen steht. Klassische «One-Shot»-Analysen, die bei Fertigstellung schon veraltet sind, verlieren damit an Bedeutung. Der Finanzabschluss im Zeitalter der KI Besonders deutlich wird dieser Wandel im Record-to-Report-Prozess (R2R). Er gehört zu den zentralen Kernprozessen des Finanz- und Rechnungswesens und umfasst die gesamte Kette von der Erfassung von Transaktionen bis zur konsolidierten Berichterstattung. Traditionell war dieser Ablauf äusserst ressourcenintensiv: Daten aus unterschiedlichen Systemen und Geschäftseinheiten mussten manuell gesammelt, abgeglichen, konsolidiert und in Berichtsform gebracht werden.
Mit künstlicher Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA) verändert sich dieser Prozess grundlegend. Transaktionen werden in Echtzeit erfasst, validiert und in Windeseile abgestimmt. KI erkennt Muster und Anomalien selbstständig und markiert Abweichungen, bevor sie in die Berichterstattung einfliessen. Der Monatsabschluss wird damit zu einem «Always-on»-Prozess: Finanzberichte sind jederzeit aktuell, und Führungskräfte erhalten auf Knopfdruck ein präzises Bild der Unternehmenslage.
Der Einsatz von KI kann diese Zeit um bis zu siebeneinhalb Tage verkürzen.4 Damit wird aber nicht nur Effizienz gewonnen. Ein schneller Abschluss reduziert auch das Risiko von Fehlbuchungen, erhöht die Compliance- Sicherheit und verbessert die Liquiditätssteuerung. Auch KI macht Fehler. Deshalb braucht es Finanzverantwortliche, die ihre Verantwortung ernst nehmen und als Kuratoren der Finanzdaten handeln. Sie überwachen Datenströme, identifizieren Auffälligkeiten und ordnen komplexe Zusammenhänge so, dass daraus Entscheidungen entstehen können. Continuous Accounting macht den Monatsabschluss nicht länger zu einer rückwärtsgewandten Pflicht, sondern zu einem Frühwarnsystem. Das Management erhält damit eine Echtzeitsicht auf den aktuellen Stand und zugleich Hinweise auf künftige Entwicklungen.
Finanzielle Führung wird zur Coaching-Aufgabe
In stabilen Märkten reichen klassische Budgetzyklen aus. Wann war in diesem Jahr der Markt stabil? Im April kündigte Präsident Trump massive Zollerhöhungen an. Die Reaktion kam sofort: In Japan stürzten die Aktien um 4% ab, der SMI verlor 1,8%, der Euro Stoxx 50 rund 1,6%. Innerhalb einer Woche zogen ausländische Investoren 6 Milliarden Dollar aus US-Aktienfonds ab, der Goldpreis stieg als sicherer Hafen. Auch die Konsumentenstimmung brach ein. Der Michigan-Index fiel im März (25) um 12%, die Konsumentenerwartungen gar um 18%, was der stärkste Rückgang seit 2009 ist. Zwei Drittel der Amerikaner erwarten steigende Arbeitslosigkeit, die Inflationserwartungen kletterten auf 5%. In einer Welt mit klaren Zyklen und stabilen Märkten funktionierte dieses Modell. Heute stösst es an seine Grenzen.
Von der Kontrolle zur Co-Kreation
Finanzielle Führung verschiebt sich deshalb von Kontrolle hin zu Befähigung. CFOs und Finanzleiterinnen geben nicht mehr nur Zahlen vor, sondern schaffen Rahmenbedingungen, in denen Teams eigenständig wirtschaftliche Entscheidungen treffen können. Budgetverantwortung wird dezentralisiert, Forecasts werden gemeinsam entwickelt, finanzielle Verantwortung wird zum Teil der Teamkultur. Der Anspruch an Führungskräfte im Finanzbereich verändert sich damit grundlegend. Sie brauchen die Fähigkeit, finanzielle Zusammenhänge verständlich zu erklären. Sie müssen Konflikte moderieren, etwa wenn kurzfristige Einsparungen mit langfristigen Wachstumszielen kollidieren. Und sie sollen Teams in die Lage versetzen, keine Angst vor Zahlen zu haben, und das Wichtigste: Nicht- Finanzer zu motivieren mit Zahlen zu arbeiten!
Damit wird finanzielle Führung zu einer Form des Coachings. Die Kontrolle ist nach wie vor wichtig, sie wird aber in Feedback-Mechanismen und klare Leitplanken eingebettet.
CFOs als Chief Sensemaker
Besonders deutlich wird dieser Wandel im Konzept des Sensemaking (Weick): Führung bedeutet hier, aus unübersichtlichen Datenströmen Sinn zu stiften. CFOs werden zu «Chief Sensemakern», die Komplexität strukturieren und Orientierung geben. Ein zweiter Gedanke erweitert diese Perspektive: Antifragilität (Taleb). Es geht nicht mehr nur darum, widerstandsfähig zu bleiben. Antifragile Organisationen wachsen an Stress, Unsicherheit und Krisen. Finanzführung wird so zum Gestalter von Rahmenbedingungen, wo Mitarbeitende mit Druck umgehen können und Lernprozesse angestossen werden. Controlling wird zum Storytelling Tabellen und KPIs füllen nach wie vor viele Controlling-Berichte. Sie sind korrekt, aber oft ohne Wirkung. Zahlen allein überzeugen nicht. Berichte entfalten ihre Kraft erst, wenn sie in eine Geschichte eingebettet werden. Berichte, die Orientierung schaffen Berichte, die verständlich machen, warum eine Entwicklung stattfindet, welche Zusammenhänge dahinterstehen und welche Handlungen sich daraus ableiten lassen, sind auch wirkungsvoll und somit auch verständlich für das Management, aber vor allem auch für Nicht-Finanzleute (siehe These 4). Ein wirksamer Bericht beantwortet drei Fragen:
- Was ist passiert?
- Warum ist es passiert?
- Was folgt daraus?
Das Konzept des Data Storytelling (Dykes, 2008) zeigt, wie das gelingen kann. Es verbindet visuelle Darstellung, klare Narrative und gezielte Interaktion. Ein Bericht wird damit zum Plot: Kennzahlen sind die Figuren, ihre Entwicklung die Handlung, die Entscheidung die Pointe. Studien zeigen, dass Entscheider im Schnitt nur fünf bis sieben Kennzahlen gleichzeitig verarbeiten können. Alles darüber hinaus wird zum Rauschen. Wie Berichte verstanden werden. Hier setzt die Cognitive Load Theory an. Diese Theorie unterscheidet drei Arten der mentalen Belastung:
- intrinsische Belastung durch die Komplexität des Inhalts selbst
- extrinsische Belastung durch die Art der Darstellung
- lernbedingte Belastung, die nötig ist, um Inhalte sinnvoll zu verarbeiten
In Berichten geht es darum, die extrinsische Belastung zu reduzieren und die lernbedingte zu fördern. Dazu sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:
- sequenzielle Aufbereitung: Zuerst ein Überblick, dann folgen die Details.
- visuelle Priorisierung: Farben, Gewichtungen oder Story-Maps lenken Aufmerksamkeit.
- Chunking: Informationen werden in sinnvolle Einheiten gruppiert, damit sie im Arbeitsgedächtnis leichter verarbeitet werden können.
- Signalisation: Wichtige Punkte werden hervorgehoben, damit Entscheider den Kern sofort erfassen.
Wirkungsvolle Berichte sind zentrale Bestandteile einer erfolgreichen Geschäftsführung: Der Verwaltungsrat erwartet andere Informationen als ein Teamleiter in der Produktion.
Externe Partner brauchen Klarheit über Verlässlichkeit und Risiken, während das Management an Szenarien und Entscheidungsoptionen interessiert ist. Berichte müssen diesen Unterschied berücksichtigen, sonst verpufft ihre Wirkung.
Resilienz als Währung
Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, Schocks, Krisen und Unsicherheiten nicht nur zu überstehen, sondern daraus gestärkt hervorzugehen. Sie ist mehr als Widerstandskraft, sie bedeutet Anpassungsfähigkeit unter Druck und die Balance zwischen Stabilität und Flexibilität. Unternehmen, die resilient sind, haben nicht einfach Pläne in der Schublade, sondern Strukturen, die auf Störungen vorbereitet sind. Wesentlich dabei ist die finanzielle Sicherheit. Dazu gehören Liquiditätspuffer, ein aktives Working-Capital-Management und eine Steuerung des Cash Conversion Cycle, die den Kapitalbedarf senkt und die Abhängigkeit von teurer Fremdfinanzierung reduziert. Ein weiterer Punkt ist die Diversifikation. Abhängigkeiten von einzelnen Kunden, Lieferanten oder Absatzkanälen machen Unternehmen verletzlich. Eine breite Aufstellung reduziert das Risiko und erhöht die Stabilität. Nicht zuletzt stützt sich Resilienz auf Vertrauen. Unternehmen, die als verlässliche Partner wahrgenommen werden, sichern sich auch in Stressphasen Finanzierung und Aufträge. Reputation wird damit selbst zu einem Kapital. Resilienz ist damit eine Währung des Rechnungswesens.
Fazit zum Thema Business Partner
Die Finanzabteilung entwickelt sich zur zentralen Steuerungsinstanz des Unternehmens und damit von einer Dienstleistungsfunktion zu einem Business Partner. Mit der Rollenverschiebung verändert sich auch die Art und Weise der Arbeit. Prozesse laufen zunehmend automatisiert, Daten stehen laufend zur Verfügung und Entscheidungen basieren auf aktuellen Daten.
