Nachhaltigkeit: So integrieren Sie die Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung
Ulrich Sailer
Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Seine Schwerpunkte sind das Nachhaltigkeitscontrolling und die Digitalisierung des Controllings.
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Organisation der Nachhaltigkeitssteuerung
Wie die Nachhaltigkeit in KMU und in grossen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz aktuell umgesetzt wird, zeigt die Studie des WHU Controller Panels aus dem Jahr 2021. Gefragt wurde, in welchen Abteilungen die Nachhaltigkeit primär verankert ist.
Über beide Grössenklassen hinweg wurde die Nachhaltigkeit am häufigsten in der Strategieabteilung verankert. So bedeutsam eine strategische Verankerung ist, bedarf es aber auch der Umsetzung in operativen Plänen, in der Messung, der Datenbeschaffung und der operativen Steuerung. Hierfür müssen neben der Strategieabteilung operative Einheiten eingebunden werden. Insbesondere grosse Unternehmen haben eigenständige Nachhaltigkeitsabteilungen eingerichtet, bei den KMU sind dies nur 7%. In einer solchen Abteilung sind die Identifikation mit der Nachhaltigkeit und die Fachexpertise zumeist sehr gross. Diese Abteilung muss innerhalb des Unternehmens jedoch eng vernetzt sein, da Nachhaltigkeit als Querschnittsfunktion sämtliche betrieblichen Funktionen betrifft. Dabei besteht die Gefahr, dass die Nachhaltigkeit von anderen Bereichen als «wegorganisiert» betrachtet wird. Man muss sich nicht darum kümmern, schliesslich gibt es eine eigene Abteilung hierfür.
Liegt die Verantwortung für die Nachhaltigkeit im Marketing oder in Public Relations, scheint Nachhaltigkeit vor allem eine Frage der Aussenwirkung und weniger der inhaltlichen Ausrichtung zu sein. Die Verankerung im Qualitätsmanagement setzt die Steuerung der Nachhaltigkeit dagegen oftmals mit der Erfüllung formaler Standards und Zertifizierungen gleich. Sind die Standards erfüllt, kann der Geschäftsbetrieb unbeschwert fortgeführt werden. Am meisten überrascht jedoch, dass bei rund einem Drittel der KMU niemand für Nachhaltigkeit verantwortlich ist.
Integration der Nachhaltigkeit in das Controlling
Idealtypisch erfolgt die Steuerung der Nachhaltigkeit integriert in der Unternehmenssteuerung, also dem Controlling. Wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele werden gemeinsam geplant, zumal sie sich gegenseitig beeinflussen. Für die Einbindung der Nachhaltigkeit in das Controlling sprechen folgende Gründe:
- Die Verantwortung für die Steuerung liegt in einer Hand.
- Der Bedarf an bereichsübergreifenden Abstimmungsprozessen wird begrenzt.
- Nachhaltigkeit ist in die etablierten Regelprozesse eingebunden: Zielbildung, strategische und operative Planung, Berichtswesen, Informationsmanagement.
- Nutzung der Controller-Kompetenzen in der Steuerung, der Informationssysteme und dem Reporting
Beschränkt sich die Nachhaltigkeit auf die Erfüllung rechtlicher Anforderungen, bedarf es auch keiner Integration in der Unternehmenssteuerung.
Integrierte Nachhaltigkeitssteuerung am Beispiel des Flughafens Stuttgart
Die Flughafen Stuttgart GmbH (FSG), Betreiberin des Flughafens mit knapp 2000 Beschäftigten, entwickelte bereits 2012 eine Nachhaltigkeitsstrategie und setzte anschliessend organisatorische Massnahmen zur nachhaltigen Ausrichtung der FSG um. Die Verantwortung des Controllings wurde um die Steuerung der Nachhaltigkeit erweitert. Als Ziele des Controllings werden genannt:
- Gewährleistung einer abgestimmten, zielorientierten Steuerung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele
- Integration der Nachhaltigkeit in die Entscheidungs- und Führungsprozesse
- Schaffung einer zentralen Datenbasis für internes und externes Reporting von Ökonomie, Ökologie und Sozialem
Das Controlling führt als steuernde Einheit die ökologischen Informationen aus dem Umweltmanagement und die sozialen Informationen aus den Bereichen HR und Recht zusammen und gestaltet unter Einbindung der wirtschaftlichen Ziele integrierte Steuerungsprozesse. Das Controlling übernimmt keine Aufgaben des Umweltmanagements oder der Rechtsabteilung, jedoch werden diese in die unternehmensweite Steuerung eingebunden (siehe Abbildung 1). Die Daten werden in einem einheitlichen IT-System zusammengeführt, sodass jederzeit eine hohe Transparenz über den nachhaltigen Erfolg besteht.
Abbildung 1: Integrierte Nachhaltigkeitssteuerung am Beispiel des Flughafens Stuttgart
Bedarf an Nachhaltigkeitsexperten
Beim Start in die Nachhaltigkeit wird oftmals eine Stabsstelle oder ein Team eingerichtet, um die Nachhaltigkeitskompetenz zu bündeln. So erfordert beispielsweise die Erfüllung der Berichterstattungspflichten für die Nachhaltigkeit weitreichende Kenntnisse, die in vielen Unternehmen noch unzureichend vorhanden sind. Das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung kommt in einer Studie aus dem Jahr 2021 etwa zur Erkenntnis, dass sowohl grosse als auch mittelständische Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten haben, die gestiegenen Berichtsanforderungen zu erfüllen.
Hinweis: Je stärker die Nachhaltigkeit im Unternehmen etabliert ist, desto enger ist diese Funktion in das Controlling einzubinden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass über die Stabsstelle Parallelprozesse zur Unternehmenssteuerung errichtet werden.
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Herausforderungen für das Controlling
Ein öfters beobachtetes Missverständnis beruht darauf, Nachhaltigkeit als eine weitere Controllingfunktion zu sehen, wie etwa das Vertriebs- oder Beschaffungscontrolling. Nachhaltigkeit ist als Querschnittsfunktion in sämtlichen betrieblichen Funktionen relevant und daher genauso übergreifend zu steuern wie die Wirtschaftlichkeit.
Für Controller ergeben sich hieraus verschiedene Herausforderungen:
- Die rechnungswesenbasierte Planung und Steuerung lässt sich nicht auf ökologische und soziale Ziele anwenden. Für diese liegen keine vergleichbaren, einheitlich systematisierten Standards vor. Hinzu kommt, dass sich ökologische und soziale Daten nicht nur auf das Unternehmen, sondern auch auf die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette beziehen.
- Ökonomische Ziele werden in Form von Renditen oder einem Gewinn durch die Gesellschafter vorgegeben. Die Zielerreichung ist somit genau definiert. Bei Nachhaltigkeitszielen gibt es, abgesehen von den Science Based Targets zur Reduktion der Treibhausgasemissionen und von gesetzlichen Vorgaben nur unzureichend spezifizierte Erwartungen. Es werden zwar Verbesserungen angestrebt, wann ein Ergebnis aber tatsächlich gut ist, bleibt oft ungewiss.
- Zielkonflikte zwischen den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit lassen sich teils nicht sachlich, sondern nur normativ klären. So kann ein Produkt aus ökologischen Gründen bedenklich, zur Sicherung von Arbeitsplätzen und der Rendite aber wünschenswert sein.
- Was extern berichtet wird, muss auch intern gesteuert werden. Die extern berichteten Kennzahlen sind daher in das interne Steuerungssystem zu integrieren. Nachhaltigkeit gelangt somit näher an die betrieblichen Kernprozesse und wird zu einem relevanten Kriterium für unternehmerische Entscheidungen. Nachhaltigkeitsziele müssen damit gemeinsam mit den Finanzzielen geplant und gesteuert werden.
- Im Controlling wird überwiegend in Geldeinheiten gerechnet. Somit lassen sich Erträge und Kosten miteinander verrechnen. Bei ökologischen und sozialen Themen ist dies zumeist nicht möglich, da sie auf verschiedenen Masseinheiten basieren. Erfolge und Schäden lassen sich nicht aufrechnen. Die Ermittlung einer einzelnen Spitzenkennzahl, die den Erfolg des gesamten Unternehmens verdeutlicht, ist bei Einbezug der Nachhaltigkeit nicht möglich.
- Zur Steuerung der Nachhaltigkeit sind ökologische und soziale Grundkenntnisse notwendig, um Ziele und Massnahmen zu bewerten. In der Ausbildung der Controller spielen diese bis heute zumeist noch keine Rolle und liegen dementsprechend oft unzureichend vor.
- Nachhaltigkeitsdaten werden vorwiegend themenspezifisch gesammelt, sie sind wenig standardisiert und werden selten automatisiert beschafft. Dabei steigen die Qualitätsanforderungen, da sie durch die zunehmende Integration in den Geschäftsbericht prüfungssicher sein müssen. Insellösungen für Nachhaltigkeitsdaten und die Datenspeicherung in Excel-Dateien reichen hierfür nicht aus. Voraussetzung dafür sind die Überwindung von Datensilos und die Integration in die bestehenden Finanz-IT-Systeme.
Nimmt das Controlling die Herausforderungen nicht an, und verbleibt es in der Rolle des betriebswirtschaftlichen Spezialisten, verliert es an Bedeutung. Managemententscheidungen sind nicht nur an wirtschaftlichen Kriterien auszurichten, sondern es sind auch ökologische und soziale Anforderungen zu erfüllen. Hierfür müssen dem Management sämtliche entscheidungsrelevanten Informationen empfängerorientiert vorliegen.
Chief Sustainability Officer
Zur Bündelung von Nachhaltigkeitsaktivitäten auf der obersten Unternehmensebene findet man zunehmend auch die Rolle eines Chief Sustainability Officers (CSO). Diese Rolle wird eingesetzt, um das Engagement für die Nachhaltigkeit zu initiieren, zu steigern oder um die vielfältigen Nachhaltigkeitsaktivitäten im Unternehmen zu koordinieren. Traditionell ist es die Aufgabe des Controllings, Ziele und Pläne zu koordinieren. Wird die Steuerung der Nachhaltigkeit nicht im Controlling integriert, leidet die Koordination zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Massnahmen. Zumeist dürfte es sinnvoller sein, die Nachhaltigkeit in die etablierte Unternehmenssteuerung zu integrieren, als eine zusätzliche Stelle auf Geschäftsleitungsebene hiermit zu betrauen. Die Einrichtung eines CSO ist aber auch als Signal an die Gesellschafter und Stakeholder zu werten, dass die Nachhaltigkeit im Unternehmen eine bedeutsame Rolle spielt.
Eine US-amerikanische Studie aus dem Jahr 2018 zeigt, dass die Einrichtung eines CSO die Nachhaltigkeitsleistungen eines Unternehmens nur unter bestimmten Voraussetzungen steigern kann. Unternehmen mit bisher geringem nachhaltigem Engagement ist es auch mit einem CSO nicht gelungen, die Nachhaltigkeit signifikant zu stärken. Die Hoffnung, hiermit die nachhaltige Transformation zu initiieren, wird oftmals enttäuscht. Bereits nachhaltige Unternehmen konnten ihre Leistung nach Bestellung des CSO hingegen deutlich steigern.
Fazit
Die Anforderungen zur nachhaltigen Steuerung von Unternehmen steigen zusehends. Für das Controlling erfordert dies eine Weiterentwicklung und den Aufbau notwendiger Kompetenzen. Entscheidend sind eine enge Kooperation zwischen dem Controlling und den Nachhaltigkeitsexperten und die Sicherstellung des Know-hows zur Berichterstattung, zur Steuerung der Nachhaltigkeitsrisiken und zur internen Beratung.
