Interkulturelle Kommunikation: Wie sie in Teams gelingt
Warum kulturelle Codes im Arbeitsalltag oft übersehen werden - und was Führungskräfte dagegen tun können
In Schweizer Unternehmen arbeiten immer mehr Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammen. Doch selbst wenn alle Beteiligten fliessend Deutsch oder Englisch sprechen, kommt es zu Missverständnissen: Ein Kopfnicken bedeutet nicht überall Zustimmung, Pünktlichkeit hat verschiedene Definitionen, und was der eine als konstruktives Feedback versteht, empfindet der andere als persönlichen Angriff. Kulturelle Codes werden im Arbeitsalltag oft übersehen - und genau hier entstehen Konflikte.
Das erleben auch die Teilnehmer von Sprachkursen. Maja Jukić, Schulleiterin der Sprachschule Lernen wir Kroatisch, hört regelmässig von dieser Erkenntnis: «Unsere deutschsprachigen Kursteilnehmer arbeiten oft in gemischten Teams. Sie erzählen uns, dass sie erst durch das Erlernen der Sprache verstanden haben, warum ihre kroatischen Kollegen anders kommunizieren. Sprache transportiert eben eine ganze Weltsicht - und wer sie lernt, versteht plötzlich Dinge, die vorher für Irritation sorgten.»
Zahlen, die zum Nachdenken anregen
Die Herausforderung betrifft längst nicht mehr nur Grosskonzerne. Die Schweiz ist ein Einwanderungsland: Laut Bundesamt für Statistik besitzt rund ein Viertel der ständigen Wohnbevölkerung keinen Schweizer Pass. Erwerbstätige stammen aus Deutschland, Italien, Portugal, Frankreich, dem Balkan und zunehmend auch aus Osteuropa. Seit dem 1. Januar 2025 gilt beispielsweise für kroatische Staatsangehörige - nach Auslaufen der Übergangsregelungen - die volle Personenfreizügigkeit. Grenzüberschreitende Teams sind längst Realität - in KMU genauso wie in Konzernen.
Internationale Studien deuten darauf hin, dass ein erheblicher Teil globaler Teams mit sprachlichen Hürden kämpft. Ebenso zeigen Befragungen, dass nonverbale Signale zwar als wichtig erachtet werden, jedoch häufig falsch interpretiert werden. Denn was Mimik und Gestik bedeuten, ist kulturell geprägt.
High-Context versus Low-Context: Ein nützliches Denkmodell
Um interkulturelle Kommunikation zu verstehen, hilft das Konzept der Hochkontext- und Niedrigkontextkulturen. Dabei handelt es sich um Idealtypen, nicht um fixe nationale Eigenschaften - innerhalb jeder Kultur gibt es grosse individuelle Unterschiede. Dennoch bietet das Modell eine nützliche Orientierung.
In tendenziell niedrigkontextorientierten Kulturen wie der Schweiz oder Deutschland wird Kommunikation möglichst explizit gehalten. Was gesagt wird, ist auch gemeint. Verträge werden detailliert ausformuliert, Feedback direkt gegeben, Zeitpläne eingehalten.
Viele südeuropäische, osteuropäische und asiatische Kulturen tendieren hingegen zu einem höheren Kontextbezug. Hier fliesst viel Information «zwischen den Zeilen». Beziehungen sind wichtiger als Verträge, und ein Meeting dient nicht nur der Sachklärung, sondern auch dem Beziehungsaufbau. Die Agenda wird als grober Leitfaden verstanden, nicht als strikter Fahrplan. Solche Tendenzen finden sich bei Kollegen aus Italien ebenso wie bei Teams in Kroatien, Indien oder Brasilien - wobei individuelle Unterschiede stets berücksichtigt werden sollten.
Die sechs Stolpersteine der interkulturellen Kommunikation
Forschende haben sechs zentrale Barrieren identifiziert, die in multikulturellen Teams immer wieder zu Problemen in der interkulturellen Kommunikation führen.
Sprachbarrieren sind das offensichtlichste Hindernis. Selbst wenn alle Teammitglieder eine gemeinsame Arbeitssprache sprechen, variiert das Sprachniveau erheblich. Redewendungen, Humor und Fachbegriffe werden unterschiedlich verstanden.
Nonverbale Missinterpretationen sorgen für subtilere Konflikte. Blickkontakt, Körperabstand, Gestik - all dies ist kulturell codiert. Was in einer Kultur Respekt signalisiert, kann in einer anderen als Desinteresse gelten.
Die Annahme von Ähnlichkeit ist besonders tückisch. Gerade innerhalb Europas gehen viele davon aus, dass kulturelle Unterschiede gering seien. Doch ein «Ja» kann in manchen Kulturen durchaus «Vielleicht» bedeuten, und Schweigsamkeit ist nicht zwingend Zustimmung.
Vorurteile und Stereotype beeinflussen die Wahrnehmung, oft unbewusst. Wer erwartet, dass südeuropäische Kollegen unpünktlich sind, wird Bestätigungen für diese Annahme finden - und gegenteilige Beobachtungen ausblenden.
Die Tendenz zu urteilen erschwert das Verständnis. Anstatt zunächst zu beobachten und zu fragen, wird fremdes Verhalten schnell als «falsch» oder «unhöflich» eingestuft.
Hohe Unsicherheit schliesslich führt dazu, dass Mitarbeitende sich zurückziehen. Wer nicht weiss, wie sein Verhalten ankommt, kommuniziert lieber zu wenig als zu viel.
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Praxisbeispiel: Wenn Welten aufeinanderprallen
Stellen Sie sich vor: Ein Schweizer Projektleiter übernimmt die Koordination eines Entwicklungsteams mit Mitgliedern aus Südosteuropa. Die ersten Wochen verlaufen holprig. Meetings beginnen mit ausgedehntem Smalltalk, was der Projektleiter als ineffizient empfindet. Sein direktes Feedback zur Arbeitsqualität löst Verstimmung aus. Absprachen, die er für verbindlich hält, werden nur teilweise umgesetzt - allerdings nicht aus böser Absicht, sondern weil sie mündlich und nebenbei erfolgten.
Die Lösung liegt nicht darin, eine Seite «umzuerziehen». Vielmehr braucht es gegenseitiges Verständnis: Der Projektleiter lernt, Zeit für Beziehungspflege einzuplanen und Kritik in konstruktive Verbesserungsvorschläge zu verpacken. Das Team gewöhnt sich an schriftliche Dokumentation wichtiger Entscheidungen. Beide Seiten gewinnen.
Was Führungskräfte konkret tun können
Kommunikationsregeln transparent machen. Vereinbaren Sie im Team, wie Feedback gegeben wird, wie Meetings strukturiert sind und was schriftlich festgehalten wird. Diese Explizitheit hilft besonders Mitgliedern aus stärker kontextbezogenen Kulturen, die an implizite Regeln gewöhnt sind.
Zeit für Beziehungsaufbau einplanen. Reservieren Sie in Meetings bewusst Zeit für informellen Austausch. Was für manche wie Zeitverschwendung wirkt, ist für andere die Grundlage produktiver Zusammenarbeit.
Nonverbale Signale bewusst wahrnehmen. Achten Sie auf Körpersprache und fragen Sie im Zweifel nach. «Ich merke, dass Sie zögern - gibt es Bedenken, die wir besprechen sollten?»
Ich-Botschaften verwenden. Statt «Das ist falsch» formulieren Sie «Mir ist aufgefallen, dass hier ein anderer Ansatz nötig sein könnte». Das gibt Raum für Diskussion, ohne das Gegenüber zu beschämen.
Annahmen hinterfragen. Fragen Sie sich regelmässig: Interpretiere ich das Verhalten meines Gegenübers durch meine kulturelle Brille? Was könnte eine alternative Erklärung sein?
Politische und historische Sensibilitäten kennen. Pauschale Aussagen über Regionen oder historisch belastete Themen können Vertrauen nachhaltig beschädigen - informieren Sie sich vorab.
Die Rolle von HR und Weiterbildung
Interkulturelle Kompetenz ist kein angeborenes Talent, sondern erlernbar. In der Forschung hat sich dafür der Begriff «kulturelle Intelligenz» (CQ) etabliert - die Fähigkeit, in kulturell diversen Situationen effektiv zu agieren. Studien zeigen, dass ein hoher CQ-Wert die wahrgenommene Inklusivität im Team erhöht, Wissensaustausch fördert und innovatives Verhalten steigert. Investitionen in interkulturelle Trainings zahlen sich aus.
Sinnvoll sind Mentoring-Programme, die neue Teammitglieder mit erfahrenen Kollegen verbinden. Reverse Mentoring - bei dem jüngere oder neu hinzugekommene Mitarbeitende ihr Wissen an erfahrene Führungskräfte weitergeben - kann ebenfalls helfen, kulturelle Blindspots aufzudecken.
Sprachkurse sind eine oft unterschätzte Massnahme. Selbst Grundkenntnisse der Sprache eines Kollegen signalisieren Wertschätzung und erleichtern den Zugang zur Kultur.
Kulturmodelle: Hilfreich, aber mit Vorsicht zu geniessen
Modelle wie die Hofstede-Dimensionen bieten Orientierung, sollten aber nicht überbewertet werden. Innerhalb jedes Landes gibt es erhebliche regionale und individuelle Unterschiede. Entscheidend für den Erfolg der Zusammenarbeit sind letztlich die Organisationskultur, die konkreten Kommunikationspraktiken und die Erwartungen der Führungskräfte. Nationale Stereotype helfen wenig; die Bereitschaft, jeden Menschen als Individuum kennenzulernen, dagegen viel.
Vielfalt als Wettbewerbsvorteil
Die Herausforderungen interkultureller Teams dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass Vielfalt ein enormes Potenzial birgt. Analysen zeigen, dass kulturell diverse Teams kreativer arbeiten und Probleme aus mehr Perspektiven betrachten. Wer Unterschiede als Ressource begreift statt als Störfaktor, erschliesst sich Wettbewerbsvorteile.
Die Integration internationaler Fachkräfte wird angesichts des Fachkräftemangels weiter an Bedeutung gewinnen. Führungskräfte und HR-Verantwortliche, die jetzt in interkulturelle Kompetenz investieren, sind für diese Zukunft besser gerüstet.
Erfolgreiche interkulturelle Kommunikation erfordert Geduld, Neugier und die Bereitschaft, eigene Gewohnheiten zu hinterfragen. Wer diese Investition leistet, wird feststellen: Die Vielfalt der Kulturen wird vom potenziellen Konfliktfeld zum echten Gewinn für alle.
