11.02.2015

Change Management Kommunikation: Veränderungsprozesse richtig kommunizieren

Fast immer, wenn sich irgendetwas im Unternehmen ändern soll, werden in der Kantine, draussen in den Raucherecken und natürlich auch direkt an den Arbeitsplätzen die schlimmsten Gerüchte, Vermutungen und Befürchtungen verbreitet. Denn leider gewinnen bei der Change Management Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fast nie die besonnenen und massvollen Kräfte die Oberhand. Es setzen sich meist diejenigen durch, die die schlimmsten Szenarien anbieten. Es schlägt die grosse Stunde der Wichtigtuer, Selbstdarsteller und Panikmacher.

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Change Management Kommunikation

Warum Change Management Kommunikation so wichtig ist

Gerade für Sie als Verantwortliche(r) in Changeprozessen sind die Folgeneiner «schwarzen Untergrund-Kommunikation» verheerend: Ihre Mitarbeiter werden verärgert und massiv verunsichert, verlieren das Vertrauen und bekommen existentielle Angst um ihren Arbeitsplatz. Damit bleibt dann die Motivation auf der Strecke, die Qualität der Arbeit und der Produkte leidet massiv. Dieser Effekt trifft gerade Sie am härtesten: Schliesslich gehört es zu Ihren originären Aufgaben, die von der Geschäftsführung geplanten Change-Management- und Veränderungs-Prozesse aktiv zu initiieren, zu begleiten, zu moderieren und umzusetzen. Deshalb sollten Sie Gerüchten und negativer Kommunikation unbedingt gegensteuern, also allergrössten Wert auf eine adäquate Kommunikation aller geplanten Massnahmen legen und diese Change Management Kommunikation ganz frühzeitig beginnen lassen.

Gefahren mangelhafter Kommunikation

Demotivierte Mitarbeiter, die nur Angst vor kommenden Veränderungen haben und sich Gedanken um ihre berufliche Zukunft und ihre künftige finanzielle Situation machen, können ihre Arbeit meist nicht mehr angemessen erledigen. Ein Anstieg der Fehlerquote, die Verminderung von Qualität sind die Folgen – also das Letzte, was Sie und Ihr Unternehmen jetzt in der Krise brauchen können.

Eine weitere Gefahr nicht ausreichend kommunizierter Changemanagement-Prozesse besteht darin, dass gute Mitarbeiter sich sehr schnell nach einem anderen Betätigungsfeld umschauen bzw. für Abwerbeversuche der Konkurrenz empfänglich werden.

Kommunizieren Sie in allen Phasen des Umbruchs und der Veränderung

Steuern Sie hier aktiv gegen, nutzen Sie alle Change Management Kommunikationskanäle und bekämpfen Sie aktiv mangelnde Transparenz und den Mangel an wirklich zuverlässigen Informationen. Dazu bieten sich je nach Grösse, Art und Lage des Unternehmens z. B. folgende Instrumente an:

  • Führungskräftemeetings
  • Mitarbeiterbesprechungen auf Abteilungsebene
  • zentrales Schwarzes Brett
  • Infomail / Infoschreiben

Etablieren Sie diese Instrumente für eine bedarfsgerechte Information der Mitarbeiter am besten dauerhaft – also nicht nur in oder für Zeiten der Umstrukturierung.

Wichtig ist frühe und offene Kommunikation

Wie viele und welche konkreten Informationen Sie Ihren Mitarbeitern geben können, hängt natürlich immer auch davon ab, was Sie selbst wissen und was Sie nach dem Willen der obersten Leitung weitergeben dürfen. Das wird sicher von Unternehmen zu Unternehmen und von Fall zu Fall sehr unterschiedlich sein und viele Faktoren spielen dabei eine Rolle, wie zum Beispiel die folgenden:

  • Tatsächliche Situation: Welche Handlungsmöglichkeiten gibt es?
  • Kenntnisstand der Belegschaft: Wie gut bzw. richtig sind die Mitarbeiter schon aus den Medien informiert?
  • Erfahrung: Haben Ihre Mitarbeiter bereits Veränderungs- und Umstrukturierungsprozesse durchlebt und können daher die Situation einigermassen realistisch und nüchtern einschätzen?
  • Vertrauen: Wie stark vertrauen die Mitarbeiter ihrer Führungsriege? Stellt die Führungsebene die persönlichen Interessen hinter die des Unternehmens?

In jedem Fall aber gilt: Auch, wenn Sie nur «wenig» sagen können oder dürfen, sorgen Sie für eine frühe und transparente Kommunikation.

Change Management Kommunikation und Multiplikatoren

Finden Sie heraus, welche Mitarbeiter sich dem Unternehmen gegenüber sehr loyal verhalten und sich überdurchschnittlich engagieren. Versuchen Sie diese Mitarbeiter gezielt als Multiplikatoren einzusetzen. Natürlich müssen zunächst diese Mitarbeiter umfassend informiert werden, damit sie auch in hitzigen Diskussionen gegenüber ihren Kolleginnen und Kollegen Rede und Antwort stehen können.

Diese Mitarbeiter eignen sich z. B. als Leiter von Projektteams oder Arbeitsgruppen. Oder sie wirken in einem Qualitätszirkel mit. Multiplikatoren können innerhalb einer Gruppe:

  • ganz allgemein Informationen vermitteln,
  • Vorbehalte von Mitarbeitern entkräften,
  • eine positive Stimmung innerhalb der Gruppen und Teams erzeugen,
  • auf Wunsch der Arbeitnehmer als Vermittler zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten agieren. Multiplikatoren müssen «wohldosiert» eingesetzt werden, damit sie nicht als «Sprachrohr oder Spitzel der Geschäftsleitung» betrachtet werden.

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