HRM: Eine Neupositionierung des HRM ist gefragt
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Der Transformations- und Digitalisierungsdruck zwingt HR-Abteilungen zur Anpassung ihrer Businessmodelle, Funktionen und Rollen. Ein HR-Boxenstopp ermöglicht eine fundierte Auslegeordnung, um aus der operativen Routine herauszutreten und als strategischer Partner in den Driver’s Seat zu rücken.
Die wichtigsten Punkte:
- Eine klare HR-Vision und Strategie sind die zentralen Bausteine für den Erfolg.
- Das klassische HR-Businesspartner-Modell muss sich neu erfinden und an den digitalen Reifegrad anpassen.
- Die Unterscheidung zwischen «Run the Business» und «Change the Business» definiert die neuen HR-Rollen.
- Datengetriebene Entscheidungen (People Analytics) werden zum Treiber für strategische Weichenstellungen.
Alexander Beck
Alexander Beck ist HR- und Transformationsspezialist. Als Geschäftsführer von Beck Human Resources Consulting berät er KMU als Sparringspartner in ihrer unternehmerischen Weiterentwicklung – strategisch, konzeptionell und umsetzungsorientiert. www.beck-hr.ch
Wie positionieren sich HR-Abteilungen in Schweizer KMU neu für die Zukunft?
Die Ausgangslage
Die anstehenden Umwälzungen in der Gesellschaft und im Arbeitsumfeld geben dem HRM thematisch sichtlichen Auftrieb. Doch was geschieht tatsächlich in den Schweizer KMU? Haben wir die richtigen Strategien, Konzepte und HR-Mitarbeitende, um in dieser VUCA-Welt den «move» zu vollziehen und im «Driver’s Seat» Platz zu nehmen?
Die zukünftigen unternehmerischen Herausforderungen sowie der hohe Change- und Transformationsbedarf in den Unternehmungen fordern einen weiteren Entwicklungs- und Erneuerungsschritt des HRM. Zudem muss die Prozess- und Kosteneffizienz mittels Integration unterstützender Software, gesteigert werden. Daher sind aktuelle HR-Modelle zu hinterfragen und das HR-Businesspartner-Modell muss sich neu erfinden.
Welche Rahmenbedingungen und Treiber gilt es dabei zu berücksichtigen? Eine klare HR-Vision und verbindliche HR-Strategie, die aus der Unternehmensstrategie und deren Herausforderungen abgeleitet wird, ist der wichtigste und zentrale Baustein. Studien belegen, dass Unternehmungen mit klaren strategischen Leitplanken erfolgreicher auf Ihrem Markt operieren. Ein wichtiger Nebeneffekt dabei: Das HRM kann sich in diesem Prozess sowohl inhaltlich wie auch in der Ausgestaltung Ihrer strategischen Rolle positionieren.
1. Vision HRM 2030 – Treiber für die Neupositionierung des HRM
- Zahlen als Treiber der HRM-Zukunft – Analytics für strategische Entscheidungen
- Technologie- und Tooleinsatz HRM 4.0 – mit modernen Fachkonzepten. Digitalisierung sämtlicher Kernprozesse
- HRM Strategie und Projektarbeit ist Key – agil, rollierend und adaptierbar – HRM als Teil der Unternehmensstrategie (organisatorisch und inhaltlich)
- Digitale HR-Business-Modelle nach dem Make-or-buy-Prinzip
- New-Work – neue Zusammenarbeitskultur, Arbeitsformen und Arbeitsweisen
- HRM als Business-Developer und strategischer Change- und Transformationsspezialist
- Zukünftig übergeordnete HRM-Handlungsfelder, welche je nach der unternehmerischen Ausgangslage in Form von konkreten HR-Projekten zu präzisieren sind.
2. Das Human Resources Management der Zukunft und deren strategische Handlungsfelder
- Transformations- und Changemanagement um die permanenten Veränderungen zu begleiten, denn nichts ist steter als der Wandel.
- Relationship-Management & Kultur- und Generationenmanagement um die Motivatoren der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitergeneration aufzunehmen und die Voraussetzungen für sinnstiftendes Arbeiten zu entwickeln.
- Arbeitgeberpositionierung und Attraktivität um auf Basis der Unternehmensmarke die Unternehmens-DNA und Identifikationstreiber zu positionieren.
- Kompetenzmanagement und Mitarbeiterqualifizierung um eine Antwort auf die demografische Entwicklung und den Skillcap zu erhalten. Leadership Development (Führung neu gedacht) und Lifelong learning (Kompetenzerhalt- und Erweiterung)
- People Analytics & Facts and Figueres (Rekrutierung, Planung, Einschätzungen) um datenunterstützte Entwicklungen und Entscheidungen zu erkennen und zu antizipieren.
- Kommunikation und Transparenz um dem neuen Werte- und Zusammenarbeitsverständnis Rechnung zu tragen und die Vertrauenskultur weiter zu fördern und zu entwickeln.
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3. HR-Organisation und Rollen – Quo vadis HRM Business Modell?
Wie steht es eigentlich um das HR-Business-Modell in unseren Breitengraden? Das uns allen längst bekannte und adaptierte Konzept nach Dave Ulrich (1997), hat sich den unternehmerischen Rahmenbedingungen angepasst und seinen Siegeszug fortgeführt. Doch stösst es in der Umsetzung und Anwendung an seine Grenzen. Die Einführung eines solchen Modells, erfordert bei den HR-Verantwortlichen viel Energie, Aufwand, Überzeugungsarbeit und die Akzeptanz der Linie muss hart erarbeitet werden.
Aber warum eigentlich? Die Frage ist relativ einfach zu beantwortet: Nicht jedes Modell passt zu jedem Unternehmen und daher sind adaptierbare Lösungen gefordert. In der Umsetzung entstehen hier Sollbruchstellen und es kommt unweigerlich zu einem Leistungsabbau und zu Rollenkonflikten. Hier setzt ein Change-Prozess ein, der professionell geführt und gesteuert werden muss. Je nach digitalem Reifegrad der HR-Organisation ist internes oder externes IT-spezifisches HR-Know-how beizuziehen, damit die Systemumstellung des Modells zu einer Win-win-Situation wird. In diesem Zusammenhang dient Ulrichs Modell exzellent als Orientierung für eine adaptierte, eigenständige Version. Die Eckpfeiler für eine HR-Aufbauorganisation beinhaltet die folgenden drei Elemente (in Anlehnung Dave Ulrich 2017):
- HR-Administration-Element – sämtliche Administrationsdienstleistungen entlang dem Mitarbeiterkreislauf (vom Einritt bis zum Austritt, inkl. Lohnverarbeitung)
- HR-Fachexperten-Element – nach Strategie- und Unternehmensbedarf, z.B. Mitarbeitergewinnung, Aus- und Weiterbildung, Gesundheitsmanagement etc.
- HR-Beratungs-Element – Change- und Transformationssupport mit strategischen und konzeptionellen Ansätzen (Fachkonzepte)
Je grösser die HR-Organisation ist, umso mehr werden Center of Expertise aufgebaut und implementiert. Je kleiner die HR-Organisation aufgestellt ist, desto hybrider ist die Aufbauorganisation zu gestalten und der Make-or-buy-Ansatz genauer zu prüfen. Die Unterscheidung des «Run the Business» und «Change the Business» ist dabei entscheidend, denn hier wird gleichzeitig die Basis für die zu besetzenden HRM-Rollen gelegt.
Checkliste
- Analysieren Sie den aktuellen Reifegrad der HR-Organisation und der bestehenden Prozesse.
- Leiten Sie eine verbindliche HR-Strategie explizit aus der Unternehmensstrategie ab.
- Definieren Sie eine klare HR-Vision für das Jahr 2030 unter Einbezug von New Work und Digitalisierung.
- Entscheiden Sie bewusst über Make-or-buy-Lösungen für administrative Aufgaben wie Lohnverarbeitung.
- Gestalten Sie die HR-Organisation hybrider, falls die Grösse keine vollständigen Center of Expertise zulässt.
- Fördern Sie die Kompetenzentwicklung durch Leadership Development und Lifelong Learning.
- Implementieren Sie People Analytics zur datengestützten Planung und Entscheidungsfindung.
- Stärken Sie die Arbeitgeberattraktivität durch eine klare Positionierung der Unternehmens-DNA.
- Sichern Sie die Akzeptanz der Linie für neue HR-Modelle durch transparente Kommunikation.
- Etablieren Sie den HR-Boxenstopp als regelmässigen Prozess zur kontinuierlichen Anpassung.
4. Funktionen und Rollen innerhalb des HRM
Die grundlegenden Funktionen und Rollen des HR-Managements lassen sich in operative, konzeptionelle und strategische Elemente unterteilen und erfahren dann in der Achse Aktualität und Zukunft eine Gewichtung. Mit Blick auf die anstehenden strategischen Challenges ist auch in der KMU-Welt der kleineren und mittleren Unternehmen und deren HRM, die Digitalisierung der HR-Administration Schlüsselhausaufgabe Nr. 1. Mit Blick auf die Unternehmensgrösse und die jeweiligen Bedürfnisse sind bewusst externe Dienstleistungen «einzukaufen» (z.B. Lohnverarbeitung, Ausschreibungen, Vorselektionen, Zeugniserstellung etc.). Mit einer bewussten Standortbestimmung (inkl. Boxenstopp) können in einer ersten Phase der Reifegrad analysiert und die bestehenden Aufgaben und Prozesse aufgenommen und mit einer zu (über-) erarbeitenden HR-Strategie verknüpft werden. Daraus folgend werden die HR-Funktionen und Rollen abgeleitet:
- HR-Administrations-Experte, inkl. Payroll und Sozialversicherung
- HR-Generalist – HR-Businesspartner mit Beratungsfokus Ebene Führungskräfte und Management
- HR-Strategie und Projektverantwortliche mit Fokus Organisationsentwicklung, Change-Management und Unternehmenstransformation
- HR-Spezialisten – z.B. Employer Branding/HR-Marketing, Recruiting, BGM, Compensation & Benefits, HR-Kommunikation etc.
Fazit
Ein systematischer HR-Boxenstopp mit einem ganzheitlichen Ansatz, bringt das HRM in eine aktive und zukunftsorientierte Rolle und stellt sicher, dass der strategischen Gewichtung – auch in einem KMU – Rechnung getragen wird. Dann gelingt es dem HRM sich unternehmerisch zu etablieren und zu positionieren.
FAQ: HRM
Warum reicht das klassische HR-Businesspartner-Modell von Dave Ulrich heute nicht mehr aus?
Das Modell stösst in der Umsetzung oft an Grenzen, da es nicht für jedes Unternehmen passt und zu Rollenkonflikten führen kann. Es bedarf adaptierter Versionen, die den digitalen Reifegrad und die spezifische Unternehmensgrösse berücksichtigen.
Was versteht man unter dem «HR-Boxenstopp»?
Der HR-Boxenstopp ist eine systematische Analysephase, in der die HR-Organisation, ihre Prozesse und Rollen kritisch hinterfragt werden, um sie an die aktuellen und zukünftigen strategischen Herausforderungen anzupassen.
Welche Rolle spielt Digitalisierung im zukünftigen HRM?
Digitalisierung ist die Schlüsselhausaufgabe Nr. 1. Sie umfasst die Integration von Software zur Steigerung der Prozesseffizienz, den Einsatz von Analytics für strategische Entscheidungen und die Digitalisierung sämtlicher Kernprozesse.
Wie können KMU mit kleineren HR-Abteilungen von einer modernen HR-Strategie profitieren?
KMU profitieren durch eine hybride Aufbauorganisation und den gezielten Make-or-buy-Ansatz. Externe Dienstleister können operative Aufgaben übernehmen, sodass die internen HR-Rollen sich auf strategische Beratung und Change-Management konzentrieren können.
Welche neuen HR-Rollen entstehen durch die Transformation?
Es entstehen Rollen wie der HR-Administrations-Experte, der HR-Generalist mit Beratungsfokus, der HR-Strategie- und Projektverantwortliche sowie diverse HR-Spezialisten für Bereiche wie Employer Branding, Recruiting und BGM.
