17.07.2017

Mitarbeiter überzeugen: 12 Tricks zum Beeinflussen und Überzeugen

Sie wollen Ihre Mitarbeiter mit ins Boot holen, um die Umsetzung ohne Widerstände erfolgreich realisieren zu können. Sie wollen die Geschäftsleitung, Ihren Vorgesetzten und/oder den Kunden als Partner gewinnen, der die Entscheidung mitträgt. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie dank 12 Tricks Ihre Mitarbeiter und Ihren Vorgesetzten erfolgreich von Ihrer Entscheidung überzeugen.

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Dank 12 Tricks Ihre Mitarbeiter überzeugen und beeinflussen

Ihr Ziel lautet: Eine Akzeptanz für Ihre Entscheidung – auch unbequemer und unpopulärer Entscheidungen – zu erhalten. Richten Sie Ihre Kommunikation auf diese Absicht aus, indem Sie

  • beeinflussen, ohne zu manipulieren. Manipulationen stehen auf wackeligen Beinen. Denn ab einem gewissen Punkt, wird derjenige, der manipuliert wurde, nicht allein seine Zustimmung entziehen, er wird negativ auf diese Art der Beeinflussung reagieren – und zwar oftmals mit Boykott. Setzen Sie deshalb lieber auf eine Verständigung des Be-EIN-FLUSS-ens, d.h. generieren Sie Zustimmung, um mit Ihren Mitarbeitern zu EINEM FLUSS der Aktion zu werden.
  • überzeugen, ohne zu überreden. Schaffen Sie mit Ihrer Über-ZEUG-ungskunst lieber Zeugen für Ihren Entschluss und dessen Realisierung. Deshalb kommunizieren Sie – und zwar miteinander.

Der eine oder andere der folgenden Tricks unterstützt Sie dabei, Ihre Entscheidung bestmöglich zu verkaufen, aber auch den Dialog zum Gesprächspartner zu eröffnen und zu lenken.

Trick 1: Eigene Ziele und Ergebnisse fixieren

Bereiten Sie sich auf die Präsentation Ihres Entschlusses gut vor. Fokussieren Sie Ihr Kommunikationsziel und das Ergebnis, das Sie erreichen wollen. Analysieren Sie für Ihre kommunikative Vorgehensweise folgende Aspekte:

  • Zielgruppe. Mit wem sprechen Sie? Mit Ihren Mitarbeitern? Mit Ihren Vorgesetzten? Mit der Geschäftsleitung?
  • Zielgruppenverhalten. Welches (Kommunikations-)Verhalten zeigt die Zielgruppe? Wie aufgeschlossen ist sie gegenüber Veränderungen und Vorgaben durch Entscheidungen?
  • Bedürfnisse. Welche Wünsche, Ziele und Bedürfnisse hat die Zielgruppe? Worauf legt sie wert? Was sollten Sie also unbedingt als Argument hervorheben, um diese Bedürfnisse zu befriedigen? 
  • Metaziele des Gegenübers. Inwiefern ergibt es für Ihren Mitarbeiter, Ihren Vorgesetzten, die Geschäftsleitung Sinn, dieses Ziel zu erreichen – und somit Ihre Entscheidung mitzutragen? Welche Ziele hinter den Zielen – die Metaziele – können Sie für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihren Vorgesetzten usw. benennen?
  • Einwand-Denken. Welche Einwände sind typisch? Welcher Mitarbeiter reagiert meistens mit welchen Killerphrasen? Auf welche Weise zeigen Ihr Vorgesetzter, die Geschäftsleitung und/oder der Kunde Missbilligung? Welche Bedenken, Einsprüche oder Beanstandungen werden Sie wohl zu hören bekommen?
  • Zustimmungen. Bei welchen Argumenten werden Sie garantiert mit Beipflichtungen rechnen können? Bei welchen Punkten können Sie mit Zugeständnissen rechnen? 

Sensibilisieren Sie sich durch Ihre Analyse für Ihre Gesprächspartner. Formulieren Sie schliesslich erste Argumente, die Sie bei der jeweiligen Zielgruppe, beispielsweise Ihren Mitarbeitern, kommunizieren möchten. Erstellen Sie sich auch eine Argumentationskette, die Sie mühelos im Gespräch abrufen können.

Trick 2: Argumente logisch aufbauen

Überzeugen Sie von Anfang an. Wählen Sie deshalb einen Gesprächseinstieg, mit dem Sie Ihre Ziele und die Absichten der Entscheidung offenlegen. Bauen Sie anschliessend Ihre Argumente logisch aufeinander auf. So geht Ihre gute Ausgangsposition nicht verloren. Gleichzeitig erleichtern Sie es so Ihrem Gesprächspartner, Ihrer Argumentation mühelos folgen zu können, da ja ein Argument ins andere greift. 

Trick 3: Nicht alles auf einmal verraten

Präsentieren Sie Ihre guten Argumente mit Bedacht – und setzen Sie Pausen in Ihrer Argumentation. Geben Sie Ihrem Gegenüber ruhig Gelegenheit, seine Gedanken zu einzelnen Argumenten und/oder Argumentationsblöcken zu äussern. Greifen Sie dann geschickterweise seine Gedanken auf und verknüpfen Sie sie mit Ihrem nächstfolgenden Argument.

Trick 4: Spannungsbogen erzeugen

Beachten Sie beim Aufbau Ihrer Argumentationskette das Prinzip der Steigerung. Legen Sie eine Priorisierung Ihrer Argumente fest. Erhöhen Sie so die Spannung. Halten Sie Ihre Zuhörer gefesselt. Das beste Argument präsentieren Sie dann am Schluss. Denn so bleibt es garantiert am ehesten im Gedächtnis des Gesprächspartners verankert.

Trick 5: Emotional argumentieren

Sachliche und logische Argumente überzeugen – aber manches Mal nur bedingt. Sprechen Sie deshalb das Herz Ihres Gegenübers an. Liefern Sie emotionale Argumente, indem Sie

  • Ich-Sätze einbauen. Wollen Sie über Gefühle und Erfahrungen sprechen, wählen Sie die «Ich-Form». Schliesslich werden Sie die Gefühle Ihres Gegenübers nicht kennen, sondern nur vermuten können, mit welchen Emotionen er auf Ihre Entscheidung reagieren wird. Zeigen Sie Mut. Sprechen Sie eigene Emotionen aus. 
  • Argumente umformulieren. Selbst harte Fakten können Sie als ein emotionales Argument präsentieren. Überlegen Sie, welche Emotionen Sie ansprechen möchten: Sicherheit, Vertrauen, Gewissheit, Freude, Zuversicht, Stärke, Mut. Kleiden Sie Ihre Argumente in entsprechende Worte wie «Ich bin zuversichtlich, dass …», «Ich bin stolz …» oder «Ich habe Vertrauen in Ihre Fähigkeiten.»
  • einen guten Mix wählen. Überfrachten Sie allerdings jetzt Ihre Argumentation nicht mit zu viel Emotion. Setzen Sie auf einen klugen Mix aus sachlich-emotional.

Trick 6: Denkmuster des Gegenübers ansprechen

Jeder hat solche Gesprächssituationen schon erlebt. Die eigenen Argumente überzeugen nicht, sie prallen am Gegenüber ab. Und die Einwände, die geäussert werden, haben wenig mit Ihrer Begründung und Information zu tun. Sie stehen vor einem Rätsel – und fühlen sich verständlicherweise verunsichert. Fokussieren Sie in solchen Momenten eine Frage: Haben Sie das Denkmuster Ihres Gesprächspartners angesprochen?

Obwohl Sie und Ihr Gegenüber natürlich eine Sprache sprechen, hat jeder Mensch seine Denk- und Sprachpräferenzen. Durch das Berücksichtigen dieses Denkmuster stimmen Sie sich in sein (emotionales) Weltbild ein – und erreichen dadurch eine Übereinkunft im Denken, die es Ihrem Gesprächspartner ermöglicht, Ihren Argumenten aufgeschlossen zu begegnen und sie besser zu verstehen.

Auf wiederkehrende Worte achten

Erfassen Sie das Denkmuster Ihres Gesprächspartners, indem Sie auf wiederkehrende Worte achten. Ihr Gegenüber verrät durch seine Wortwahl sein Denkmuster:

  • Wer detailorientiert denkt, wird beispielsweise Aussagen wie «Lassen Sie uns mehr ins Detail gehen» oder «Ich möchte erst alle Fakten prüfen, bevor …» kommunizieren. Typische Worte sind: differenzieren, analysieren, bis ins kleinste Detail, gewissenhaft, gründlich, Schritt für Schritt vorgehen, erschöpfend, vollständig, umfassend, gliedern, präzis, sorgfältig.
  • Wer sich auf die Vergangenheit bezieht, wird Aussagen äussern wie «Erst kürzlich konnte ich eine Erfahrung machen, die mir einen anderen Sachverhalt anzeigt …». Typische Worte sind: früher, einst, damals, ehemals, neulich, bisher, seit Langem, zu meiner Zeit, vor einigen Monaten, vor Tagen, Erfahrung, Erlebnis, Geschehnis, vorausgehend möchte ich sagen, Vorkommnis, Ereignis.
  • Wer sich auf die Zukunft bezieht, wird Aussagen äussern wie «Wir sollten jetzt unbedingt den Blick nach vorne richten.» Typische Worte sind: morgen, bald, zukünftig, demnächst, in absehbarer Zukunft, nächste Woche, binnen kurzem, Möglichkeit/Chance nutzen, mit der Zeit gehen, früher oder später, ferner, voraussichtlich, bevorstehend, dieser Tage, im Verlauf eines Jahres.
  • Wer sich auf Probleme bezieht, äussert Sätze wie «Ich finde dies alles sehr fraglich». Typische Worte sind: problematisch, schwierig, diffizil, gewagt, zweifelhaft, kompliziert, kritisch, verworren, mühsam, die Situation ist verwickelt, das Angebot ist heikel, verzwickte Lage, riskant, gefährlich.
  • Wer sich auf Lösungen bezieht, sagt beispielsweise «Ich bin fürs Handeln – und zwar jetzt». Typische Worte sind: lösbar, leicht, erklärbar, machbar, möglich, realisierbar, vorstellbar, ausführbar, Chance, Herausforderung, lassen Sie es uns anpacken, das kriegen wir schon hin, wir finden einen Weg.

Selbst Rückschlüsse ziehen

Hören Sie gut zu. Welche Worte verwendet Ihr Gesprächspartner? Auf welches Denkmuster können Sie dadurch schliessen? Überlegen Sie darüber hinaus, welche Worte wohl angewandt werden bei typischen Denkmustern wie «generalisieren, schwarzsehen, emotional, sachlich» usw.

Worte aufgreifen

Formulieren Sie Ihre Argumente – oder wenigstens einen Teil Ihrer Argumentationskette – in dem Denkmuster Ihres Gesprächspartners.

Trick 7: Fragen, Fragen und Fragen

Scheuen Sie sich nicht, Fragen zu stellen. Denn jede Antwort gibt Ihnen darüber Aufschluss, was Ihr Gesprächspartner über Ihren Entschluss denkt und wie er ihn einschätzt. Die hohe Kunst des Fragens besteht jetzt allerdings darin, nicht allein Fragen zu stellen, die im Grunde nur Ihren eigenen Standpunkt untermauern sollen.  

Solche Fragen sind beispielsweise die viel geliebten Suggestivfragen «Sind Sie auch der Meinung, dass dies die einzige Option für die weitere Vorgehensweise ist?» Denn Ihr Gesprächspartner wird sich wahrscheinlich durch die geschlossene Frageform überrumpelt zu einem «Ja» durchringen. Ein verbaler Gewinn, der leider keine stabile Basis für das spätere gemeinsame Handeln aufweist. Setzen Sie deshalb lieber auf Fragen, die lösungsorientiert sind, zum Mitdenken einladen und das betreffende soziale System berücksichtigen, in dem die Lösung – also Ihre Entscheidung – erfolgreich gelebt und umgesetzt werden soll:  

  • Woran werden Sie erkennen, dass die Entscheidung eine passende Lösung ist, mit der Sie und Ihre Kollegen gut leben können?
  • Angenommen, Sie wären die Führungskraft und ich Ihr Mitarbeiter: Was würden Sie mir für die Entscheidung raten?
  • Angenommen, diese Entscheidung würde umgesetzt: Was wäre dann für Sie der nächste logische Schritt?
  • Angenommen, Sie könnten sich für eine der vorgestellten Optionen entscheiden: Was würden Sie dann tun? Wofür würden Sie sich entscheiden?
  • Was können Sie und wir tun, um an dieser Aufgabe, die die Entscheidung uns stellt, zu scheitern?
  • Was können Sie und wir tun, um an dieser Aufgabe, die die Entscheidung uns stellt, zu wachsen?
  • Welche Kriterien müsste die Entscheidung für Sie erfüllen, damit diese für Sie eine gute Entscheidung darstellt?

Trick 8: Die Weg-von-Hin-zu-Strategie motiviert

Menschen wollen motiviert werden – auch Ihre Mitarbeiter und/oder Ihr Vorgesetzter. Kurbeln Sie also die Motivation an, indem Sie auf geschickte Weise die beiden typischen Motivationsmuster ansprechen:

Weg-von-Motivation

Der Mensch, der diesem Motivationsmuster folgt, will nur von etwas weg, beispielsweise weg-von dem Frust auf der Arbeit, weg-von dem Stress. Überlegen Sie sich also Argumente, die dieses Weg-von-Bedürfnis ansprechen. «Indem wir dieser Entscheidungsstrategie folgen, kommen Sie weg von dem Arbeitsdruck …»

Hin-zu-Motivation

Der Mensch, der diesem Motivationsmuster folgt, kann dagegen mühelos Zukunftsziele anvisieren. Er hat stets das im Blickfeld, wo er hin will – also eine mentale Hin-zu- Bewegung. Greifen Sie diese mentale Bewegung auf. «… und hin zu einem eigenverantwortlichen Arbeiten. Denn die Teamarbeit soll Ihnen mehr denn je ermöglichen, eigene Prioritäten zu setzen und die Arbeit im Team zu koordinieren und so zu erleichtern.»

Trick 9: (Gegenseitige) Werte ermitteln

Oft finden Entscheidungen keinen oder einen nur zu geringen Zuspruch, weil Werte verletzt werden. Innerhalb Ihres Entscheidungsfindungsprozesses haben Sie ja die Wertekultur des Unternehmens berücksichtigt. Eine Wertekultur, die natürlich von den Mitarbeitern mitgetragen wird. Dennoch können durch die Entscheidung individuelle Werte des jeweiligen Mitarbeiters negativ betroffen sein – und dies hat Auswirkungen auf dessen Engagement bei der Umsetzung der Entscheidung. Sehr emotionale Reaktionen lassen auf solch eine Werte-Verletzung schliessen. Deshalb fragen Sie bei wichtigen Entscheidungen in Ruhe die Werte des Teams und somit der Mitarbeiter ab. Diskutieren Sie gemeinsam, wie die Werte, die erfüllt werden, besser und leichter abgerufen werden können, um so die eigene Motivation zu stärken. Setzen Sie gemeinsam Ideen frei, wie die Werte, die verletzt werden, zu einem zufriedenstellenden Ausgleich geführt werden können.

Trick 10: «Ich sehe Sie» und Ihren Standpunkt

Das Risiko, das jedes Gespräches in sich birgt, ist das des Stereotyp-Denkens und Stereotyp-Sehens. Sie nehmen Ihr Gegenüber nicht wahrhaft wahr, sondern «sehen» diese Person nur, wie sie in Ihrem Inneren abgespeichert wurde. Meist sind diese Daten reine Stereotypen wie «Er ist ein Sicherheitsfreak und hat Angst vor jedem Risiko» oder «Sie erwartet, dass sich alles um sie dreht».

Zweifelsfrei mögen solche Stereotypen durchaus Einschätzungen beispielsweise Ihres Mitarbeiters sein, die Sie durch Begegnungen mit ihm gewonnen haben. Nur – und dies ist ganz entscheidend – ist diese Eigenschaft ein winziger Ausschnitt aus dessen Persönlichkeit. Stephen Covey rät in seinem Buch «The 3rd Alternative» zu der Ubuntu-Perspektive. «Ubuntu is very hard to translate. It means something like «personhood», but more than that, it means «a person depends on other persons to be a person» (…) In the spirit of Ubuntu, to really see other people is to welcome the gifts only they can bring: their talents, intelligence, experiences, wisdom, and differences of perspective» (Covey, The 3rd Alternative, Simon & Schuster, 2011, S. 34–35). Vermeiden Sie also dieses Risiko. Reduzieren Sie nicht länger Ihren Gesprächspartner zu einem «Ding» oder «Stereotyp», sondern beginnen Sie mit der Ubuntu-Perspektive: «Ich sehe Sie».

Persönliche Einstellung auf «Stereotypen» untersuchen

Sensibilisieren Sie sich für Ihr Bild, das Sie von Ihrem Gegenüber abgespeichert haben. Prüfen Sie, welche «beengten» Einschätzungen Sie entdecken können und wie diese im Grunde Ihre Gespräche – nachteilig – beeinflussen.

Selbstsicherheit aktivieren

In vielen Gesprächen entsteht rasch ein defensives Reaktionsmuster. Etwas, was das Gegenüber sagt, «scheint» ein Angriff zu sein. Und wie automatisch fahren Sie Ihre Verteidigungsmauer nach oben – und antworten entsprechend. Trainieren Sie, ruhig zu bleiben und in sich zu ruhen, d.h. seien Sie sich Ihres Selbst sicher. Dann gelingt es, offen zu bleiben und den anderen «zu sehen».

Aktives Zuhören

Hören Sie mehr zu, als Sie selbst sprechen. Geben Sie den Ausführungen Ihres Gesprächspartners Raum und Zeit. Zeigen Sie auf diese Weise, dass Sie an seiner Meinung wirklich interessiert sind. Denn diese kann vielleicht ein wichtiger Beitrag zur Realisierung Ihrer Entscheidung sein.

Trick 11: Widerstände und Einwände als Chance begreifen

Widerstände und Einwände sind unsichtbare Mauern, die «plötzlich» im Gespräch vor Ihnen aufgerichtet werden. Der Kontakt zum anderen ist ab diesem Augenblick unterbrochen. Er «verweigert» den Austausch und verharrt auf seinem Standpunkt, den er durch wiederholte Einwände darlegt.

Abhängig von der Emotionalität, die ins Gespräch schwappt, fühlen Sie, wie Sie selbst unversöhnlich werden und in Ihrer Kommunikation «verhärten». Dann herrscht nur noch das Zwei-Fronten-Kommunikationsprinzip. Leider wenig hilfreich. Obwohl es sicherlich schwerfallen mag, ist es dennoch ratsam, Einwände und Widerstände als Chance zu sehen und so zu behandeln:

  • Ruhig bleiben. Atmen Sie ein paar Mal ruhig ein und aus, um wieder bei sich anzukommen.
  • Nicht persönlich nehmen. Ein Einwand oder Widerstand hat mehr mit der Sache zu tun als mit Ihnen.
  • Hinterfragen. «Können Sie bitte erläutern, warum dies für Sie unklug ist?»
  • Direkt ansprechen. «Ich erhalte den Eindruck, dass Sie mit dieser Entscheidung wenig einverstanden sind. Bitte führen Sie aus, was Sie daran stört.»

Trick 12: Win-win-Synergien schaffen

Überzeugen Sie, indem Sie eine Win-win-Situation bewirken. Bewegen Sie sich also im Gespräch auf den anderen zu. Stellen Sie sicher, dass jede Partei Vorteile für sich verbuchen kann – um eine Win-win-Synergie zu erzielen:

  • Ihre Ziele und Ergebnisse priorisieren. Wenden Sie sich Ihren Zielen und Ergebnissen zu, die Sie mit Ihrer getroffenen Entscheidung erreichen wollen. Welche Punkte sind verhandelbar? Welche Aspekte sind offen – und somit diskutierbar? Für welche Faktoren können Sie sich welchen Kompromiss vorstellen? Auf welche Grössen und Tatsachen beharren Sie dagegen? Was würde für Sie eine Win-win-Situation beinhalten?
  • Denken Sie in «Wir» statt in «Ich». Lenken Sie Ihren Fokus auf Ihre Entscheidung. Listen Sie alle «Wir»-Vorteile und Argumente auf, die Sie finden können. Falls Sie nur wenige finden können, ist es vielleicht ratsam, die Entscheidung unter diesem «Wir»-Fokus noch einmal zu überdenken.
  • Die Perspektive des anderen einnehmen. Versetzen Sie sich in die Lage des Mitarbeiters, des Teams und/oder des Vorgesetzten. Notieren Sie so explizit wie möglich, wie Sie aus dessen Perspektive die Situation und auch Ihre Entscheidung einschätzen. Fragen Sie sich: Was würde für diese Person eine Win-win-Situation beinhalten?
  • Win-win-Synergien bewirken. Treten Sie schliesslich in Verhandlung. Laden Sie Ihr Gegenüber ein, die Entscheidung so zu gestalten, dass eine Win-win-Situation entsteht.

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