Mitarbeitergespräche vorbereiten: Einschätzung der Selbständigkeit des Mitarbeiters
KURZ ZUSAMMENGEFASST
Eine erfolgreiche Gesprächsvorbereitung basiert auf der differenzierten Einschätzung des Selbständigkeitsgrades des Mitarbeiters, der sich aus den Faktoren «Können» und «Wollen» zusammensetzt. Je nachdem, ob der Mitarbeiter die Aufgabe noch nicht kann und unsicher ist (S1), motiviert aber unerfahren (S2), kompetent aber unsicher (S3) oder voll selbständig (S4) agiert, muss die Führungskraft den Gesprächsanteil und die Gesprächsführung anpassen. Während bei niedrigen Selbständigkeitsgraden klare Vorgaben und eine dominante Gesprächsrolle nötig sind, rückt bei hohen Stufen die Zuhörrolle und die Delegation in den Vordergrund.
Die wichtigsten Punkte:
- Der Selbständigkeitsgrad bestimmt den passenden Führungsstil im Gespräch.
- Die Analyse erfolgt durch die Bewertung von «Können» und «Wollen» des Mitarbeiters.
- Bei S1 und S2 übernimmt die Führungskraft den grossen Teil der Gesprächszeit und gibt klare Anweisungen.
- Bei S3 und S4 hört die Führungskraft überwiegend zu und stärkt den Mitarbeiter durch Bestätigung.
- Eine klare Zielsetzung und Struktur vor dem Gespräch ist für alle Stufen essenziell.
Anita Bischof
Anita Bischof unterstützt Menschen in Führungsfunktionen bei konkreten Fragestellungen zu Führung, Selbstmanagement und Kommunikation. Sie arbeitet als Coach, Trainerin und Autorin.
Wie bereite ich Mitarbeitergespräche vor, indem ich den Selbständigkeitsgrad meines Mitarbeiters einschätze?
Was Sie beachten müssen
Wichtig dabei ist, dass Sie für die Gespräche
- Den Selbständigkeitsgrad des Mitarbeitenden in diesem Gespräch berücksichtigen
- Eine klare Struktur und ein passendes Format nutzen
- Ihre Gesprächsführung darauf ausrichten
Wenn Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, machen Sie zunächst eine klare Einschätzung der Selbständigkeit des Mitarbeiters bei diesem Gespräch. Die Antworten auf den Selbständigkeitsgrad dazu liefern Ihnen die Aspekte: Können und Wollen.
Ziel, Inhalte und Ergebnis
Zusätzlich geben Ihnen die Antworten auf folgende Fragen die wesentliche Erkenntnis, was das Ziel, die Inhalte und das Ergebnis des Gesprächs sein sollen.
- Was sind meine Gesprächsziele?
- Welche Punkte müssen zur Sprache kommen? Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?
- Was muss ich erreichen / was muss ich vermeiden? Was muss ich erreichen / was muss ich vermeiden?
Anhand der folgenden Beispiele sehen Sie die Anwendung der Fragen und was die Berücksichtigung des Selbständigkeitsgrads des Mitarbeiters in der Situation für die Gesprächsvorbereitung bedeutet.
Mitarbeitergespräche vorbereiten: Beispiel 1
Ein Mitarbeitergespräch, bei dem der Mitarbeiter eine Aufgabe noch nicht kann und unsicher ist oder keine Einsicht hat - Selbständigkeitsgrad S1.
Ausgangslage
Die Situation ist, dass bei Ihren Teammeetings das Protokoll abwechselnd von den Teilnehmern erstellt wird. Sie haben einen Mitarbeiter in Ihrem Team, der sich wiederholt weigert das Protokoll zu schreiben.
Gesprächsvorbereitung
Meine Ziele für das Gespräch sind, dem Mitarbeiter zum einen meine Wertschätzung seiner Leistungen und seines Engagements mitzuteilen und mit ihm über seine Weiterentwicklung zu sprechen, seine Überlegungen zu erfahren und konkrete Massnahmen für die Umsetzung vorzubereiten. Wer Mitarbeitergespräche vorbereiten will, sollte sich im Vorfeld über genau diese Ziele klar werden und sich entsprechend strukturieren.
Ich werde im Gespräch den Mitarbeiter darauf ansprechen, dass es auch seine Aufgabe ist, das Protokoll zu erstellen, dass ich für ihn dazu keine Ausnahme machen werde. Ich werde mit ihm vereinbaren, dass er bei der nächsten Teamsitzung das Protokoll erstellt. Dazu gebe ich ihm vorab die Aufgabe sich zwei vorhandene Protokolle von vergangenen Meetings anzuschauen, die Protokoll-Vorlage zu studieren und mache mit ihm einen nächsten Termin vor der nächsten Sitzung ab, um allfällige Fragen von seiner Seite zu besprechen. Ich fasse das Vorgehen nochmals kurz zusammen und frage ihn, ob es von ihm dazu noch offene Fragen gibt.
Ich achte darauf, dass ich mit ihm das Gespräch sachlich und lösungsorientiert führe, lasse lange Diskussionen nicht zu. Ich überlege mir meine Antwort auf allfällige Versuche von Seiten des Mitarbeiters, diese Aufgabe nicht machen zu müssen. Ebenso überlege ich mir, wie ich sicherstellen kann, dass der Mitarbeiter realisiert, dass es mir Ernst ist. Ich lass mich im Gespräch nicht überreden, warum und weshalb ich für ihn eine Ausnahme machen sollte.
Zusammenfassung
Bei einem Gespräch einer S1-Situation reden Sie weit über 50 % der Zeit, Sie führen bestimmt das Gespräch sowohl vom Ablauf als auch vom Inhalt. Mitarbeitergespräche vorbereiten ist in dieser Phase besonders wichtig, da Sie konkrete Vorgaben machen, was als Nächstes zu tun ist, und zur Überprüfung des Vereinbarten einen nächsten Termin absprechen.
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