Projektportfolio: Wie Sie knappe Ressourcen optimal verteilen
WEKA Redaktionsteam
Das WEKA Redaktionsteam besteht aus 8 hochmotivierten Redakteuren/Redakteurinnen mit fundiertem Know-how und Praxiserfahrung aus verschiedensten Fachbereichen. Ihr Ziel ist es, Sie bei der effizienten und sicheren Umsetzung Ihrer Aufgaben in der Praxis kompetent zu begleiten und Sie bei Herausforderungen beratend zu unterstützen. Dies mit einem hohen Anspruch an Qualität und Aktualität.
Warum ein Projektportfolio?
Sind die Ressourcen knapp, heisst es die Projekte zu priorisieren und die Effizienz der Projektarbeit zu verbessern. Ein optimales Projektportfolio ist damit jedoch noch nicht gewährleistet. Wie rechnen sich Kosten und Nutzen des Projektportfolios in Summe? Wie passt das Projektportfolio zur Unternehmensstrategie? Neben den geeigneten methodischen Konzepten gilt es insbesondere den Managementprozess zu etablieren, der die projektübergreifende Ausrichtung, Planung und Steuerung gewährleisten kann.
Der Begriff des Projektportfolio-Managements erscheint oft noch genauso schillernd, wie die Ausgangssituationen in den Unternehmen unterschiedlich und die Lösungsmöglichkeiten vielfältig sind. Die Klärung ist Voraussetzung für ein effektives und effizientes Management des Projektportfolios, das den Zielen und Gegebenheiten der Organisation gerecht werden kann.
Das eine Unternehmen befindet sich vielleicht am Anfang einer dynamischen Entwicklung und möchte den vorhandenen Schwung mit einer möglichst «schlanken», projektübergreifenden Steuerung in Einklang bringen. Ein anderes Unternehmen ist seit Jahren in seinen Linienstrukturen und Routinen verhaftet, und will die «irgendwie» existierende Projektlandschaft, den damit verbundenen Ressourceneinsatz sowie den gesammelten Erfahrungsschatz transparent machen, um daraus einen Effizienzzuwachs zu schöpfen. Ein drittes Unternehmen beklagt ein Defizit hinsichtlich der Zuverlässigkeit, Qualität und Vergleichbarkeit der Planungs- und Fortschrittsdaten, die aus den verschiedensten Projekten zusammengetragen werden.
Folgende Probleme werden häufig genannt:
- Es ist nicht klar, was sich Projekt nennt und welche Projekte laufen.
- Die Projekte sind nicht genügend fokussiert; es gibt das Gefühl, dass man sich verzettelt.
- Zwischen Projektauswahl und strategischem Handlungsbedarf wird eine Diskrepanz wahrgenommen.
- Unklar ist, welche Projekte welche Ressourcen binden.
- Zwischen den Projekten gibt es keinen Informations- und Wissensaustausch, gleiche Arbeit wird mehrfach gemacht, Fehler ebenso.
- Liegezeiten in der Projektlandschaft entstehen durch Entscheidungsunsicherheit und fehlende Akzeptanz.
- Die Projektlandschaft ist an die Bedürfnislage des Unternehmens kaum angebunden. Die Projekte liefern Ergebnisse, wenn niemand sie brauchen kann.
- Der Fortschritt der Projekte liegt meistens im Dunkeln.
Projektbewertung fokussiert oft einzelne Vorhaben
Projekte werden oft – systematisch oder intuitiv – nach strategischem Nutzen, Wirtschaftlichkeit und operativer Dringlichkeit beurteilt:
- Der strategische Nutzen bemisst sich anhand des Beitrags der Projekte zur Realisierung von Unternehmensstrategien – schliesslich müssen sich die Strategien in Massnahmen verwirklichen.
- Die Wirtschaftlichkeit wird zum Beispiel anhand von Amortisationsdauer oder Kapitalwert (Discounted Cash Flow, Net Present Value) bewertet.
- Die operative Dringlichkeit ergibt sich anhand von Terminen, die durch den Gesetzgeber oder durch zeitliche Markt-, Kunden- und Wettbewerbserfordernisse vorgegeben sein können.
Die Projekte mit den besten Bewertungen sind die Favoriten und Kandidaten für das Projektportfolio. Nach gründlicher Abwägung in einem hierfür ernannten Managementkreis werden gegebenenfalls die Auswahl der Projekte und ihre Rangfolge auch noch einmal verändert, wenn Argumente vorgetragen werden, die sich der rechnerischen Bewertung entziehen. Hierzu können Interessens- und Stimmungslagen gehören: Welche Themen werden im Unternehmen gestützt? Was ist der Organisation zumutbar? Solche Voten vernachlässigen hiesse einen Konflikt nur verschieben und ihn später gegebenenfalls zu einer Zeit auszutragen, wenn Richtungswechsel aufgrund fortgeschrittener Lösungen nur noch teuer zu haben sind.
Schliesslich ergibt sich eine Anzahl von Projekten, die ins Projektportfolio eingeordnet werden.
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