20.11.2017

Konflikte lösen: 5 Führungsansätze zur erfolgreichen Konfliktlösung

Obwohl es vorauszusehen ist, dass in sich bildenden Teams Konflikte entstehen, sind viele Führungskräfte enttäuscht oder haben das Gefühl, etwas falsch gemacht zu haben. Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hat bereits 1965 gewisse Regelmässigkeiten für Teams herausgefunden, mit der man Konflikte vorhersagen kann. Diese Theorie bestätigt sich im Führungsalltag immer wieder. Zu wissen, dass es in einem Team zu Konflikten kommt, ist eine grosse Entlastung, denn keine Führungsperson braucht sich mehr schuldig zu fühlen. Unter dieser Voraussetzung ist es ihr dann möglich, sich ihrer Führungsaufgabe "Konflikte lösen" besser zu widmen.

Von: Rolf Rado, Sue Rado   Drucken Teilen   Kommentieren  

Rolf Rado

Viele Jahre tätig als Manager von diversen Klein- und Mittelunternehmen (KMU), bis zu Grosskonzernen, heute Mitinhaber der Firma Axios. Er ist Berater, Trainer, Coach.

Sue Rado

Sue Rado, eidg. dipl. Ausbildungsleiterin, ist Betriebsausbilderin und Performance Improvement Coach. Sie verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen Funktionen (Einkäuferin, Key Account Manager, Projektleiterin, Stv. Geschäftsleiterin, Schulungsleiterin) und ist Dozentin im Bereich Bildungs-Controlling. Als Selbstständige betreut sie viele unterschiedliche Firmen aus verschiedenen Branchen (Einführung/Umsetzung Personalentwicklung, Veränderungsprojekte, Kundenservice-Optimierungen) und gibt diverse Trainings im Bereich Führung, Verkauf/Kundendienst und Teamentwicklungen. Ihre praxisnahen Trainings sind bekannt für hohe TeilnehmerInnen-Aktivität, den Einbezug aktueller Beispiele von den Teilnehmenden und die Abgabe vieler zusätzlicher, zeitsparender Hilfsmittel für den Alltag (Checklisten, Vorlagen).

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Konflikte lösen

5 Phasen der Team-Zusammenarbeit

Konflikte lösen – wie funktioniert das? Bevor wir zu den wertvollen Führungsansätzen hinübergehen, ist es wichtig, folgenden Modell zu verstehen.

Hinweis: Das nachfolgende Modell lässt sich übrigens auch auf Paare, Familien, Sportteams, Vereine, Freundeskreis etc. übertragen. Sobald Menschen zusammenkommen, beginnt dieser Zyklus!

1 . Forming – die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)

Die erste Phase ist durch Unsicherheit, Höflichkeit, ja sogar Verwirrung gekennzeichnet. Es geht zunächst darum, dass sich die Teammitglieder miteinander bekannt machen und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe absichern. Erste Ziele und Regeln werden definiert, und die Gruppe wendet sich langsam der Aufgabe zu, doch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind noch unklar.

Diese Phase ist dann abgeschlossen, wenn jedes Teammitglied weiss, wie es die anderen einschätzen muss, und seinen Platz in der Gruppe gefunden hat.

2. Storming – die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)

In der zweiten Phase kommt es häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen, wenn die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. Es kommt zu Machtkämpfen um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe (Konkurrenz), der Teamleiter wird auf die Probe gestellt. Dadurch entstehen Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind eher konfliktbeladen, im schlimmsten Fall sogar feindselig. Es erfolgen aber erste Abstimmungen über die Arbeitsorganisation. In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe eher gering, denn sie ist überwiegend mit sich selbst beschäftigt.

Wenn diese ersten Schritte in eine konstruktive Richtung gehen, erreicht die Gruppe die dritte Phase.

3. Norming – die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)

In dieser Phase werden die im Storming begonnenen Prozesse zu Ende geführt. Die Gruppe gibt sich neue Normen und Regeln, also Rahmenbedingungen, wie man zukünftig miteinander umgehen will. Diese Normen und Regeln können auch durch stillschweigende Übereinkunft gefunden und eingehalten werden. Die Teammitglieder haben ihre Rollen gefunden, und es wird verstärkt kooperiert. Im besten Fall haben alle den Nutzen von Unterschiedlichkeit erkannt und nutzen diesen für die gemeinsame Zielerreichung. Die Beziehungen werden harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt, und die Gruppe wächst langsam zu einem Team heran und wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.

Die Teammitglieder identifizieren sich nun immer stärker mit dem Team, und es kann weiter an Verhaltensregeln gearbeitet und die kritischen Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit reflektiert werden.

4. Performing – die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)

Erst jetzt ist ein Team in der Lage, sich effektiv seiner Aufgabe zu widmen und zu «performen». Das Team handelt geschlossen und orientiert sich an dem gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen, und das Team hat für sich selbst die Verantwortung übernommen. Rollen können durchaus flexibel zwischen Personen wechseln. Das Team geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig.

Das Team braucht attraktive Ziele und weiterführenden Sinn für die laufende Tätigkeit. Ebenso rücken Feedback und Mitarbeitermotivation in den Vordergrund der Führungsaufgaben.

Die Gefahr liegt darin, dass alle im Team glauben, sich nun weniger anstrengen zu müssen – und in ein (zu) nettes und familiäres – aber damit leistungsminderndes – Verhalten abgleiten.

5. Adjourning (auch Mourning genannt) – die Auflösungsphase

Diese letzte Phase (sie wurde von Tuckman erst später in das Phasenmodell integriert) kommt dann zum Tragen, wenn ein Team aufgelöst wird, beispielsweise ein Projektteam nach Abschluss des Projektes. Die Teammitglieder sind oft traurig über das bevorstehende Ende und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im Team.

5 Führungsansätze zu einer erfolgreichen Konfliktlösung

Konflikte lösen – Führungsansatz 1

Der Gruppe Zeit und Raum geben, einander kennenzulernen, dabei insbesondere auf stillere Teammitglieder achten, um auch denen Gehör zu geben. Das Einführen von Ritualen zu einem guten gemeinsamen Start kann hilfreich sein. Die Arbeit, die es zu bewerkstelligen gilt, muss wiederholt kommuniziert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass Ziele und Aufgaben des Teams von allen Mitgliedern verstanden werden. Details und Prozesse sind in dieser Phase noch nicht so wichtig.

Konflikte lösen – Führungsansatz 2

Führungskräfte tragen dazu bei, dass Erwartungen und Rollen geklärt und je nachdem verhandelt werden. Gelingt dies nicht, drohen (stille) Konflikte, die die Leistungsfähigkeit und das Zusammenleben im Team gefährden. In dieser Phase ist Vorsicht geboten, dass kein Teammitglied als Sündenbock gebrandmarkt und ausgeschlossen wird.

Konflikte lösen – Führungsansatz 3

Balance finden zwischen der Aufmerksamkeit auf Arbeitsergebnisse, Prozesse und Teammitglieder. Es ist sinnvoll, die getroffenen Vereinbarungen schriftlich festzuhalten. Dies kann im Rahmen eines Teamevents stattfinden.

Konflikte lösen – Führungsansatz 4

Die Rolle des Teamleiters verändert sich, da das Team selbstständig agiert. Ein Teamleiter sollte in dieser Phase seinem Team uneingeschränktes Vertrauen entgegenbringen, es nach aussen positiv vertreten und regelmässig Team-Besprechungen durchführen. Ein wichtiger Job des Teamleiters ist es, dem Team den Rücken freizuhalten, damit die Performing-Phase so lange wie möglich reibungslos läuft.

Konflikte lösen – Führungsansatz 5

Erfolge gemeinsam feiern, Erstellen einer abschliessenden Dokumentation über die Arbeit des Teams, die den anderen Mitgliedern der Organisation auch noch zu einem späteren Zeitpunkt hilfreich sind. Rückschau halten, mögliche Verbesserungspotenziale, Learnings und erfolgreiche Prozesse festhalten.

Fazit zum Beseitigen von Konflikten:

  • "Konflikte lösen" ist eine zentrale Kernaufgabe einer Führungskraft.
  • Entwickeln Sie eine gelassene, professionelle Einstellung zu Konflikten.
  • Wer behauptet, in der eigenen Abteilung keine Konflikte zu haben, kehrt sie sehr wahrscheinlich nur unter den Teppich.
  • Nicht die Konflikte an sich, sondern die Art, wie sie gelöst werden, ist entscheidend für Führungserfolg!

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