Kata-Coaching: Mit Kata Coaching eine Veränderung initiieren

Wie kann Kata-Coaching die Veränderungsbereitschaft und Problemlösekompetenz in Schweizer KMU stärken?

Entsprechend selbstverständlich werden sie ausgeführt. Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Sie halten den Betrieb am Laufen. Personen und Organisationen benötigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn sonst würden sie endlos viel Zeit und Energie auf Standardaufgaben verwenden. Zum Problem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu lösen, als die einzig mögliche erachtet und nicht mehr hinterfragt wird und auch beibehalten wird, wenn zum Beispiel aufgrund veränderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen nötig wäre. Dann entwickeln sich die Routinen zum Hemmschuh für die Entwicklung einer Person oder Organisation.

Angst vor Veränderung überwinden

Personen und Organisationen fällt es meist schwer, Routinen aufzugeben, denn sie vermitteln ihnen Sicherheit. Sie haben zudem eine identitätsstiftende Funktion. Hinzu kommt: Wenn Personen(-gruppen) ihre Denk- und Verhaltensmuster verändern möchten, müssen sie ihre Komfortzone verlassen und sich auf unbekanntes Terrain begeben. Das löst bei ihnen Unsicherheit aus. Ohne ein Verlassen der Komfortzone ist jedoch kein Lernen möglich.

Wie kann man dieses Dilemma überwinden? Das Unternehmen Toyota hat erkannt: Wenn wir die Zukunft meistern möchten, müssen wir als Organisation im uns Verändern und Verbessern eine ähnliche Routine entwickeln, wie – bildhaft gesprochen – Menschen beim Autofahren. Und die mit dem Streben nach Verbesserung verbundenen Tätigkeiten? Sie müssen für unsere Mitarbeiter so selbstverständlich sein, dass sie ihnen keine Furcht einflössen. Im Gegenteil! Als automatisierte Handlungen vermitteln sie ihnen sogar Sicherheit. Sie werden zu einem Bestandteil ihrer beruflichen Identität.

Routine im Entwickeln von Lösungen

Routinen sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren Bewegungsabläufe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportliches Können sukzessiv steigt. 

Doch nicht nur dieses! Durch das permanente Üben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern – unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten zielführend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.

Genau dieses bewusste Einüben von Routinen – und zwar für das Entwickeln neuer Lösungen – ist das zentrale Element des Toyota Produktionssystems. Und eine Kernaufgabe der Toyota-Führungskräfte ist, ihre Mitarbeiter als Coach beim Entwickeln dieser Kompetenz zu unterstützen. Das heißt: Sie geben ihnen bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an – mit dem übergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür nötige Kompetenz erwerben. Für diese systemische Erweitern der Problemlöse-Kompetenz seiner Mitarbeiter hat Toyota ein spezielles Verfahren entwickelt: die sogenannte Toyota-Kata.

Vereinfacht dargestellt besteht die Verbesserungs-Kata aus vier (Arbeits-)Schritten.

1. Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.
2. In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.
3. In ihm werden neue Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche „Hindernisse“ zu beseitigen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen. Dabei lautet die Maxime: Die definierten Ziel-Zustände müssen herausfordernd, aber erreichbar sein. Und: Für ihr Erreichen darf es nach keine bekannte Lösung geben.
4. Nun wird im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) schrittweise auf das Erreichen des Zielzustands hingearbeitet. Das heißt, nach einer ersten (Maßnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken sie regelmäßig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln überführen, so dass es zum neuen Standard wird, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen. Die Führungskräfte begleiten diesen Prozess.

Coaching-Kata

Die Führungskräfte sind also nicht Vordenker und Vormacher für ihre Mitarbeiter. Sie sind primär Lernbegleiter und Coachs ihrer Mitarbeiter. Sie unterstützen diese beim Entwickeln neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der Coaching-Kata.

Dieses orientiert sich an fünf Fragen, die die Führungskraft ihrem Coachee (beispielsweise einem Gruppenleiter) oder unmittelbar den Mitarbeitern in regelmäßigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?

Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Coachee stets aufs Neue beschrieben werden. Das Ziel hierbei ist, der angestrebte Ziel-Zustand soll verinnerlicht werden und dem Coachee im weiteren Coachingprozess stets bewusst sein – sozusagen als Prüfstein beispielsweise beim Bewerten des aktuellen Ist-Zustands und möglicher Entscheidungen.

Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand?

Aktuell bedeutet, was ist Zustand heute – zum Beispiel, nachdem erste Maßnahmen zum Erreichen des Ziels ergriffen wurden? Dieses Reflektieren des jeweils aktuellen Ist-Zustands in den Coachingsitzungen setzt dessen kontinuierliche Erfassung mit Zahlen oder Darstellung in Diagrammen voraus.

Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?

Der Coachee soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands im Wege stehen, um hieraus die noch vorhandenen Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als nächstes an und was ist der nächste Schritt? Das Ziel hierbei ist es, dass der Coachee sein weiteres Vorgehen planen soll – zum Beispiel abhängig von der Relevanz der möglichen Maßnahmen für die Zielerreichung oder den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

Frage 5: Bis wann können wir uns ansehen, was Sie aus dem letzten Schritt gelernt haben?

Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen – auf der Handlungs- und der Lernebene.

Das beschriebene Verfahren zur Mitarbeiterführung und -entwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten mit dem Ziel, die vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung noch stärker in der DNA der Mitarbeiter zu verankern. Dahinter steckt folgende Erkenntnis: Der Changebedarf in den Unternehmen ist heute oft so groß und vielschichtig, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen, was es aufgrund des angestrebten Ideal-Zustands zu tun gilt, wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht und diesen selbst befriedigen können.

Diese Kompetenz bei Mitarbeitern zu entwickeln, erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail. Außerdem Führungskräfte, die ein entsprechendes Selbstverständnis haben. Sie müssen sich unter anderem als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich intensiv mit ihren Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen zu befassen – und zwar kontinuierlich. Deshalb lautet eine Faustregel bei Toyota: Lieber ein Mal zehn Minuten pro Tag coachen als ein Mal pro Woche eine Stunde.

Das Coachen der Mitarbeiter setzt eine Investition von Zeit seitens der Führungskräfte voraus. Das klingt nach einer Mehr-Belastung für sie. Faktisch führt Kata Coaching aber mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte. Denn je mehr Routine die Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso seltener ist die Führungskraft als Unterstützer und „Trouble-Shooter“ gefragt.

FAQ: Kata-Coaching

Was ist der Hauptunterschied zwischen klassischem Coaching und Kata-Coaching?

Während klassisches Coaching oft individuell und offen strukturiert ist, folgt Kata-Coaching einem festen, wiederholbaren Verfahren mit fünf spezifischen Fragen. Es zielt darauf ab, die Problemlösekompetenz der Mitarbeiter systematisch und nachhaltig aufzubauen, indem es sich an den Zielen der Organisation orientiert.

Warum ist tagesaktuelles Coaching besser als wöchentliche Meetings?

Kurzfristiges, regelmässiges Feedback hält den Lernprozess lebendig und verhindert, dass sich Fehler oder Missverständnisse verfestigen. Zudem schafft es einen sicheren Rahmen für offene Kommunikation, da die Themen aktuell und klein genug sind, um ohne grossen Druck besprochen zu werden.

Welche Rolle spielt die Führungskraft bei diesem Ansatz?

Die Führungskraft verzichtet darauf, direkt Lösungen vorzugeben. Stattdessen stellt sie die richtigen Fragen, um den Mitarbeiter zum eigenen Denken und Handeln zu befähigen. Die Aufgabe besteht darin, die Lernzone der Mitarbeiter zu erweitern und die nötige Verbindlichkeit für die Umsetzung zu schaffen.

Gilt Kata-Coaching auch für kleine Unternehmen ohne grosse Strukturen?

Ja, der Ansatz ist skalierbar. Auch in kleineren Organisationen können Führungskräfte durch dieses methodische Vorgehen die Eigenverantwortung der Teams stärken und komplexe Herausforderungen in manageable Lernschritte unterteilen, was besonders bei begrenzten Ressourcen vorteilhaft ist.