Agiles Leadership: Erfolgreich führen zwischen Stabilität und Agilität
Sibylle Brock
Sibylle Brock ist Studiengangsleiterin am Institut für Management and Leadership und Fachverantwortliche Leadership an der Kalaidos FH. Seit vielen Jahren begeistert sie sich für Lernen und Entwicklung in Organisationen. In verschiedenen Rollen in Industrie und Dienstleistung hat sie den Wandel des Führungsverständnisses miterlebt und mitgestaltet. Heute begleitet sie Führungspersonen dabei, ihre Aufgaben mit passenden Bildungsangeboten wirksam zu gestalten.
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VUCA und die Notwendigkeit von Agilität
Viele Unternehmen sehen in der Einführung agiler Arbeitsweisen die Antwort auf die Herausforderungen der VUCA-Welt, die sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität kennzeichnet. Klassische Führungsmodelle, die auf detaillierte Planung und Kontrolle setzen, stossen an Grenzen. Komplexität erschwert die Entscheidungsfindung, Agilität verspricht eine Antwort durch iterative Prozesse, Feedbackschleifen und selbstorganisierte Teams. Agiles Leadership ergänzt diesen Ansatz, indem es Führung neu definiert – weg von Kontrolle hin zu Vertrauen, Orientierung und der gezielten Befähigung von Mitarbeitenden.
Elemente für den Einstieg
Doch was tun, wenn das eigene Unternehmen Agilität als Konzept nicht umsetzt? Führungspersonen können agile Praktiken mit geringem Aufwand in den Arbeitsalltag integrieren, Erfahrungen sammeln und aus diesen lernen. Gerade hier zeigt sich Agiles Leadership: Führungskräfte schaffen Rahmenbedingungen, in denen Teams Schritt für Schritt selbstorganisierter arbeiten können. Folgende Auswahl ermöglicht einen niederschwelligen Einstieg:
- Daily Stand-ups fördern Transparenz und Alignment. Gemeint sind kurze Meetings, die nach der Scrum-Methode täglich im Team stattfinden. In Stehmeetings wird besprochen, was seit dem letzten Meeting bearbeitet und erreicht wurde, was bis zum nächsten Meeting auf der Agenda ist und welche Hindernisse aus Sicht der Mitarbeitenden bei der Erreichung der Ziele im Weg stehen. Ein straffes Zeitmanagement, das sogenannte Time Boxing, fördert effizientes und fokussiertes Vorgehen. Aufgabe der Führung ist, zu unterstützen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. In agilen Systemen ist dies die Rolle des Scrum Masters. Es ist möglich und sinnvoll, mit solchen Stand-ups zwei- bis dreimal pro Woche zu starten. Vorteil: Man sammelt Erfahrungen mit der Methode und erfährt, womit sich die Kolleg*innen beschäftigen.
- OKR (Objectives Key Results) sind Ziele und konkret messbare Ergebnisse, deren Erreichung regelmässig ausgewiesen und bewertet wird. Auch Jahresziele lassen sich herunterbrechen. Was muss zum Quartal geschafft sein, damit das Ziel am Ende des Jahres erreicht ist? Und welche Meilensteine resultieren daraus für die einzelnen Monate? Auch ohne agiles Framework lassen sich persönliche Ziele und Teamziele herunterbrechen. Eine gemeinsame Diskussion erhöht das Verständnis und macht Fragen zur Sinnhaftigkeit ansprechbar.
- Reviews und Retrospektiven monitoren den Zielerreichungsprozess und stärken Feedbackprozesse und kollektives Lernen. Im Review wird auf die Zielerreichung zurückgeblickt, werden die Monats- oder Quartalsziele angepasst und die gewünschten Ergebnisse für die nächste Periode (im agilen Fachjargon Sprint genannt) konkretisiert. Das lässt sich auch im Führungsalltag und in einem erweiterten Teammeeting umsetzen. So haben alle das Ziel vor Augen, und die Führungsperson kann sicher sein, dass der Sinn dahinter verständlich wird.
Im Rahmen einer Retrospektive wird die Zusammenarbeit reflektiert. Was war hilfreich, was hat die Zusammenarbeit unnötig erschwert? Auch diese Massnahme lässt sich einfach und bei Bedarf auch online organisieren, wenn die Teammitglieder nicht am selben Ort sind. Durch wechselnde Fragestellungen, z.B. inspiriert durch den Retromat oder auch wechselnde Moderation, entsteht eine Atmosphäre, die zum Mitmachen anregt.
- Kanban-Boards visualisieren Arbeitsprozesse und erleichtern Priorisierung. Es wird sichtbar, woran gearbeitet wird, welche Aktivitäten in der Pipeline sind und nachrangig priorisiert werden. In Verbindung mit den Zielen ist schnell und einfach feststellbar, ob an den richtigen und wichtigen Dingen gearbeitet wird und die Ressourcen entsprechend eingesetzt werden. Sind die Aufgaben und Prioritäten erst einmal für alle im Team transparent, können diese auch im Rahmen der Reviews hinterfragt werden. Durch diese bewusste Auseinandersetzung mit den Aufgaben und Zielen wird die Verantwortungsübernahme durch das Team gestärkt.
- 6-3-5 ist eine Brainwriting-Methode und eignet sich, um viele Ideen zu einer Problemstellung zu entwickeln. Die Teilnehmenden halten ihre Ideen zur Problemlösung fest und tauschen diese in der Gruppe zur Weiterentwicklung aus, dabei erstaunen die in kurzer Zeit geförderten Ideen nicht nur im Umfang, sondern häufig auch in ihrer Kreativität. Der Lösungsraum erweitert sich, die Freude am Ausprobieren wird gefördert, und mehr Leichtigkeit und Freude kommen in den Arbeitsalltag.
Nicht auf die einzelne Methode kommt es an, sondern auf das Mindset
Damit diese «agilen Experimente» in der Praxis auch die erwünschten Effekte erzielen, ist eine Unterstützung durch die Führungsperson erforderlich. Spreitzer (1995) spricht von psychologischem Empowerment. Studien belegen, dass Empowerment positiv mit Leistung, Motivation und Gesundheit zusammenhängt und dass agile Praktiken das Wohlbefinden stärken. Gleichzeitig wird auf Risiken hingewiesen, wenn Agilität ohne angemessene Unterstützung implementiert wird. Damit wird deutlich: Agilität ist kein Selbstläufer, sondern muss kulturell verankert sein, um von den positiven Effekten zu profitieren.
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Führungsverhalten sollte sich mit erneuern
Edmondson (1999) beschreibt in diesem Zusammenhang das Konzept der psychologischen Sicherheit. Führungskräfte schaffen diese Sicherheit, indem sie Offenheit vorleben, Feedback erfragen und geben, eine Kultur des Aus-Fehlern-Lernens ermöglichen und Diversität wertschätzen. Das alles ist auch in klassischen Organisationsformen möglich. Schermuly (2019) proklamiert ein neues Führungsverständnis, welches gekennzeichnet ist durch die Abkehr von Kontrolle und die Etablierung von Vertrauen.
Die Erneuerung des eigenen Führungsverhaltens fängt bekanntlich bei sich selbst an. Mit einfachen Fragen lässt sich ein Anfang machen. Welche Werte sind mir in der Führung wichtig, wie möchte ich diese im Alltag leben? Wofür stehe ich? Was brauche ich, um zu vertrauen, wie verdiene ich mir Vertrauen? Wie kann ich die Rolle der oder des Coachs besser einnehmen und die Mitarbeitenden individuell berücksichtigen?
Regelmässige Selbstreflexion und das aktive Fragen nach Feedback hilft, ein realistisches Bild über sich selbst und die eigenen Entwicklungspotenziale zu entwickeln.
Checkliste für Führungskräfte
- Transparenz fördern: Mit Daily Stand-ups und visuellen Tools wie Kanban-Boards Klarheit über Arbeit und Prioritäten schaffen.
- Feedbackzyklen etablieren: Retrospektiven konsequent nutzen, um Lernen und Anpassung zu ermöglichen.
- Verantwortung teilen: Selbstorganisation unterstützen, statt Entscheidungen zentral vorzugeben.
- Sinn vermitteln: Den Beitrag der Arbeit zum Gesamtziel sichtbar machen und Orientierung geben.
- Psychologische Sicherheit schaffen: Offene Kommunikation fördern, Fehler als Lernchancen rahmen.
- Coach statt Kontrolleur: Mitarbeitende befähigen, anleiten und unterstützen – nicht dominieren.
- Gesundheit im Blick behalten: Ressourcen stärken, Belastungen reduzieren, auf Warnsignale von Überlastung achten.
Fazit
Agile Elemente können Organisationen helfen, auf VUCA-Herausforderungen flexibel zu reagieren und zugleich die Motivation sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu stärken. Entscheidend ist jedoch das begleitende Führungsverhalten: Kontrolle loslassen, Vertrauen schenken, Orientierung geben und psychologische Sicherheit fördern. Agiles Leadership bildet dabei die verbindende Klammer zwischen Methoden und Kultur, indem es Haltung, Verhalten und Rahmenbedingungen konsequent auf Lernen, Anpassungsfähigkeit und Vertrauen ausrichtet. Agilität ist damit nicht nur ein methodisches Set, sondern vor allem ein kultureller und gesundheitsfördernder Wandel, den Führungskräfte aktiv gestalten müssen, unabhängig von der aktuellen Organisationsform. Die guten Geschäftsergebnisse entstehen in Zeiten von KI durch menschliche Führung mit Sinnvermittlung, Inspiration und klaren Zielen. Das benötigt Mut, Neues auszuprobieren, Mitarbeitende in der Eigenverantwortung zu stärken und der Freude am Ausprobieren Platz einzuräumen.
