31.07.2017

Sandwich-Position: Mitarbeiter führen im Führungs-Sandwich

Als Führungskraft in der Sandwich-Position sind Sie nur so gut wie die Mitarbeiter, die hinter Ihnen stehen. Daher brauchen Sie ein motiviertes und leistungsfähiges Team, das an einem Strang zieht. Zudem ergibt sich in steigendem Masse, dass Sie Kollegen und teilweise sogar Vorgesetzte in einem Projekt haben und dieses steuern bzw. erfolgreich führen müssen. Das ist eine besondere Herausforderung, da Sie hier Fingerspitzengefühl in der Kommunikation und trotzdem Durchsetzungsvermögen zeigen müssen.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Die 5 wichtigsten Führungsaufgaben in der Sandwich-Position

In der direkten Mitarbeiterführung haben Sie als Führungskraft im Kern fünf zentrale Führungsaufgaben (vgl. Steinhübel, 2010) zu erfüllen. Diese sind:

  1. Orientierung geben
  2. Verhalten beeinflussen
  3. Delegieren
  4. Motivationsbasis schaffen
  5. Monitoring

1. Orientierung geben

Die sachliche Inhaltsebene

Ihr Mitarbeiter erwartet von Ihnen als erste Führungsaufgabe eine klare Orientierung auf zwei Ebenen. Diese sind die sachliche Inhaltsebene und die persönliche Beziehungsebene. Im Bereich der Inhaltsebene möchte Ihr Mitarbeiter wissen, was für Ziele die Abteilung hat und welche Ziele und Aufgaben sich daraus für ihn konkret ableiten.

Die persönliche Beziehungsebene

Zudem müssen Sie Ihrem Mitarbeiter aufzeigen, welche Bedeutung Ihre Abteilung bzw. Ihr Team für das Unternehmen hat und wie diese zur Zielerreichung des Gesamtunternehmens beitragen. Wichtig ist, Ihren Mitarbeitenden darzustellen, was Sie bzw. das Unternehmen konkret von ihnen erwarten und welche Spielregeln in der Zusammenarbeit gelten. Auf der Beziehungsebene möchten Ihre Mitarbeitenden wissen, was für eine Führungsperson Sie sind. Neben Ihrer Führungsrolle, die Sie ausüben, geht es darum, was Sie als Mensch ausmacht, was Ihnen wichtig ist, was für Werte und Erwartungen Sie haben, was Sie freut und worüber Sie sich ärgern.

Die Persönlichkeit der Führungsperson

Was ihre Mitarbeiter von Ihnen als Führungsperson wahrnehmen, ist der äussere Kern Ihrer Persönlichkeit. Diesem liegen Ihre persönlichen Werte und Ihr innerer Persönlichkeitskern zugrunde.

Kommen Sie beispielsweise immer pünktlich, wenn dieser Wert für Sie wichtig ist? Wie können Sie die anderen Werte konkret zeigen? Wenn Integrität und Teamzusammenhalt wichtig sind, dann gilt die Regel, nicht über Abwesende sprechen, insbesondere nicht negativ. Für den Wert Ehrlichkeit können Sie beispielsweise die Regel «Vertrauliches für sich behalten» etablieren. Der Wert «Verantwortung für mein Team übernehmen» kann in die Regel «Unangenehmes selbst erledigen» münden.

Formulieren Sie Ihre Werte in Form von z.B. den «10 Geboten» Ihrer sichtbaren Führungspersönlichkeit.

Folgende Fragen helfen Ihnen, Ihre Führungspersönlichkeit zu entwickeln.

Innerer Kern Ihrer Führungspersönlichkeit

  • Was gehört zu Ihrem inneren Kern als Führungspersönlichkeit?
  • Was macht Sie persönlich aus?
  • Was sind Ihre Grundüberzeugungen?
  • Was treibt Sie im Kern an?
  • Was lehnen Sie ab?
  • Woraus ziehen Sie Selbstvertrauen?

Mittlerer Kern Ihrer Führungspersönlichkeit

  • Welche Werte sind Ihnen als Führungspersönlichkeit wichtig? (z.B. Ordnung, Pflichterfüllung, Höflichkeit, Ansehen etc.). Machen Sie eine Sammlung der für Sie wichtigsten Werte.
  • Welche Werte möchten Sie gegenüber Ihrem Team vertreten?
  • Priorisieren Sie die Werte, welche Sie als besonders wichtig in Bezug auf Ihr Team halten.

Äusserer Kern Ihrer sichtbaren Führungspersönlichkeit

Was tun Sie konkret, um Ihre persönlichen Werte zu leben?

Persönliche Werte

Machen Sie eine konkrete Umsetzungsliste, anhand derer andere erkennen können, wie Sie Ihre persönlichen Werte umsetzen.

2. Verhalten beeinflussen

Die zweite wichtige Führungsaufgabe, die Sie als Führungskraft in der Sandwich-Position erfüllen müssen, ist, das Verhalten Ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen und im Sinne einer gemeinsamen Zielerreichung zu steuern. Dies erreichen Sie als Führungskraft in der Sandwich-Position insbesondere dadurch, dass Sie die Selbstverantwortung und die Selbstorganisation stärken. Sie können beispielsweise einen Führungsrahmen etablieren, der klare Regeln der Zusammenarbeit umfasst. Dieser setzt auf kontinuierliches Feedback an Ihre Mitarbeiter und wertschätzende, enge Abstimmung und Kommunikation. Steuern Sie aktiv das Verhalten Ihrer Mitarbeiter und stellen Sie sicher, dass Sie dafür verantwortlich sind, dass das Ziel vereinbart ist und verbindlich umgesetzt wird.

Ein zentrales Steuerungsinstrument zur Beeinflussung von Verhalten sind Lob und Kritik. Loben Sie ausreichend, das ist Leistungsdoping. Insbesondere bei neuen Aufgaben hilft dies Mitarbeitern enorm. Wichtig ist, dass Sie Lob grundsätzlich ehrlich meinen. Ebenso gilt Kritik, wenn Sie diese wertschätzend vermitteln, als wichtiger Impuls zur Veränderung von Mitarbeiterverhalten.

3. Delegation

Die dritte wichtige Führungsaufgabe ist Delegation (vgl. Hettl, 2013d) von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter. Gerade die Führungskraft in der Sandwich-Position tendiert dazu, zu viele Aufgaben selbst zu tun, weil man ja weiss, wie diese am besten zu erledigen sind. Geraten Sie nicht in diese Falle einer kurzfristigen Führungsorientierung. Sie aktivieren durch Delegation von Aufgabenübergabe das Vertrauen der Mitarbeiter in sich selbst und das führt dazu, dass diese selbständiger werden. Sie gehen beim Delegieren folgendermassen vor:

  1. Suchen Sie unter Ihren Mitarbeitern die Person, die die Aufgabe am besten ausführen kann.
  2. Stimmen Sie die Anforderungen der Aufgabe mit den Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters ab.
  3. Führen Sie dann ein Vieraugengespräch mit dem Mitarbeiter, dem Sie eine Aufgabe übertragen möchten. Stellen Sie sicher, dass er genau verstanden hat und weiss, was von ihm erwartet wird.
  4. Im nächsten Schritt legen Sie die Fristen und Fälligkeitstermine fest. Einigen Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter auf realistische, aber eher kurze Fristen, denn zu lange Zeiträume helfen weder ihm noch Ihnen.
  5. Klären Sie mit dem Mitarbeiter ab, welche Ressourcen er benötigt und wie er Zugang dazu bekommt.
  6. Übergeben Sie zuletzt die gesamte Aufgabe. Dies bedeutet, sich nicht mehr einzumischen und die betreffende Person in Ruhe arbeiten zu lassen.

 4. Motivationsbasis schaffen

Die vierte zentrale Führungsaufgabe ist es, eine Motivationsbasis zu schaffen. Hierbei geht es darum herauszufinden, was der innere Antrieb Ihrer Mitarbeiter ist. Ihr Ziel muss sein, eine Arbeitssituation zu schaffen, in der sich Ihr Mitarbeiter nach seinen Motiven engagiert und selbstverantwortlich handelt. Sie können im Kern Ihre Mitarbeiter nicht motivieren, jedoch müssen Sie es unterlassen, diese zu demotivieren. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter und beobachten Sie, was deren wesentliche Antriebsfedern sind. Wenn es Ihnen gelingt, dass Ihre Mitarbeiter Eigenmotivation in Ihrem Arbeitsgebiet zeigen, dann werden diese auch die Tätigkeit selbstverantwortlich übernehmen und zum Ergebnis führen.

5. Monitoring

Schliesslich ist Monitoring für Sie als Führungskraft in der Sandwich-Position die fünfte zentrale Führungsaufgabe. Hierbei geht es darum, dass Sie feststellen, ob die Ziele auch erreicht wurden, die Sie vereinbart haben. Monitoring hilft Ihnen, mögliche Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Ziel ist es, optimale Arbeitsergebnisse zu erreichen bzw. die gegebenen weiter zu verbessern.

Idealerweise vereinbaren Sie mit Ihrem Mitarbeiter bereits konkrete Feedbacktermine, wann Sie sich wieder mit ihm treffen. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, wann er Ihnen über den Fortschritt berichten will. Halten Sie diese Termine dann fest und Sie werden feststellen, dass das Monitoring als positives Interesse seitens Ihrer Mitarbeiter wahrgenommen wird.

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