18.12.2017

Mitarbeiter motivieren: 5 Stufen zur Mitarbeitermotivation

Grundsätzlich wird unser Verhalten von einer ganzen Reihe von Bedürfnissen bestimmt (vgl. Sprenger, 2002). Maslow hat die Vielzahl der Bedürfnisse in fünf zentralen Bedürfniskategorien zusammengefasst.

Von: Matthias K. Hettl   Drucken Teilen   Kommentieren  

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

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Mitarbeiter motivieren

Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren

Als Führungskraft müssen Sie die Beweggründe verstehen, die Ihre Mitarbeiter motivieren. Das ist zuweilen sehr schwierig, denn manchmal sind Sie positiv überrascht, was Ihre Mitarbeiter tun, dann wiederum ärgern Sie sich darüber, was sie nicht tun. Es gibt jedoch eine grundlegende Motivationstheorie, die Sie in diesem Zusammenhang kennen sollten. Es ist die Theorie der Bedürfnishierarchie von Abraham Maslow (vgl. Maslow, 1954). Auch mit der eingängigen Theorie von Maslow lässt sich menschliches Verhalten zwar nicht präzise vorhersagen, aber Sie erhalten doch einen guten Ratgeber, wie Sie bestimmte Situationen zu interpretieren haben.

 

Mitarbeiter motivieren – Beispiel einer Situation
Jedes Jahr veranstalten zwei rivalisierende Mineralölfirmen einen Ruderwettkampf. Doch schon seit etlichen Jahren unterliegt immer das gleiche Unternehmen. Der neue Chef möchte sich damit nicht länger abfinden und analysiert diesmal die Videoaufzeichnungen des Rennens gemeinsam mit seinem Beraterstab. Das Ergebnis: Die Champions verfügen über einen Steuermann und sieben Ruderer. Das eigene Boot hingegen besitzt nur einen Ruderer und sieben Steuermänner! Verblüfft fragt der Unternehmensleiter seine Berater: «Was können wir bloss machen?» Die Antwort kommt blitzschnell: «Motivieren! Wir müssen den Mann besser motivieren.» (vgl. Sprenger, 2002)

Nützen diesem Mann unsere Bemühungen, ihn zu motivieren, tatsächlich? Da kommen Ihnen sicher berechtigte Zweifel. Sie als Führungskraft werden aber genügend Situationen präsent haben, in denen nicht wie hier die Aufgabenverteilung, sondern die Motivation der entscheidende Faktor ist.

Mitarbeiter motivieren – dank dem Herausfinden ihrer Bedürfnissen

1. Grundbedürfnisse erkennen

Auf der untersten Ebene befinden sich die Grundbedürfnisse bzw. die physiologischen Bedürfnisse: Luft, Essen, Trinken, Schlafen, Fortpflanzung, Wärme zum Überleben u.Ä. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt werden, sonst führen sie zum Tod des Menschen.

Grundbedürfnisse am Arbeitsplatz: Die betrieblichen Mittel zur Bedürfnisbefriedigung auf der ersten Ebene sind beispielsweise diejenigen zur Schaffung eines «gesunden» Arbeitsplatzes (ausreichende Beleuchtung, Pausen, Urlaub, Hilfsmittel zur Entlastung bei körperlich schweren Tätigkeiten).

2. Sicherheitsbedürfnissen nachgehen

Die zweite Ebene nach Maslow umfasst das Bedürfnis nach Schutz und Sicherheit. Der Mensch möchte sich schützen vor den unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens. Er möchte seine physiologischen Bedürfnisse auch in Zukunft befriedigen.

Sicherheitsbedürfnisse am Arbeitsplatz: Im betrieblichen Alltag spricht man diese Bedürfnisebene durch langfristige Arbeitsverträge bzw. Kündigungsfristen, Arbeitsvorschriften, betriebliche Altersund Unfallversicherungen an.

3. Soziale Bedürfnisse abdecken und Mitarbeiter motivieren

Auf der dritten Ebene sieht Maslow die Bedürfnisse nach sozialem Anschluss: Zusammengehörigkeit, Gruppenzugehörigkeit und Geborgenheit. Jeder Mensch hat diese sozialen Bedürfnisse, bei dem einen sind diese stärker ausgeprägt als bei den anderen.

Soziale Bedürfnisse am Arbeitsplatz: Bei Mitarbeitern wird diese Bedürfniskategorie durch Gruppen- bzw. Teamarbeit oder durch eine offene Kommunikation am Arbeitsplatz adressiert. Insbesondere das rechtzeitige Einbinden und Informieren von Mitarbeitern über betriebliche Veränderungen, welche die Gruppe als solche betreffen, sind hier zu nennen. Auch zielen Aktivitäten wie ein Betriebsausflug, Betriebssport bzw. der gemeinsame Biergartenbesuch auf die sozialen Bedürfnisse. Insgesamt geht es also um ein gutes Betriebsklima.

4. Ego-Bedürfnisse nützen

Bei Ego-Bedürfnissen, den ich-bezogenen Bedürfnissen, will der Mitarbeiter als Individuum Wertschätzung bekommen. Prestige und Status stehen im Vordergrund. Es geht darum, «herauszustechen », sich abzuheben von der «Masse», in gewisser Weise etwas Besonderes zu sein. Jeder Mensch möchte wichtig genommen werden, jedoch in individuell unterschiedlichem Ausmass.

Ego-Bedürfnisse am Arbeitsplatz: Im betrieblichen Umfeld geht es hier um Anerkennung für erbrachte Ergebnisse, positives Feedback an den Einzelnen und Erfolgserlebnisse. Angesprochen werden diese Bedürfnisse durch Aufstiegsmöglichkeiten, Delegation von Verantwortung und Kompetenzen sowie die Beteiligung an Entscheidungen.

 

Beispiel Ego-Bedürfnisse
Ego-Bedürfnisse werden auch folgendermassen angesprochen: Sie kennen sicher auch die präzisen Vorgaben für die Ausstattung von Büroräumen, die sich an der Hierarchie der Personen orientieren. So ist die Grösse des Büros bzw. die Ausstattung, ein Sekretariat oder Titel und Auszeichnungen ein deutliches Zeichen für ein «hohes Tier». Wenn Sie als Führungskraft eine eigene, nur von Ihnen zu benutzende Toilette haben oder mit Ihrem eigenen Aufzug, mit Vorfahrtsberechtigung, in Ihr Büro fahren, im Besitz der Senator-Vielfliegerkarte oder noch besser HON-Circle Member sind, dann haben Sie es im Sinne der Ego-Bedürfnisse geschafft. Wie heisst es immer so schön: «Statussymbole sind die Rangabzeichen der Zivilisten.»

5. Mit Selbstverwirklichung Ihre Mitarbeiter motivieren

Die in der Hierarchie am höchsten stehenden Bedürfnisse sind die nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung. Insbesondere die Möglichkeit, das zu tun, was einem Freude macht und wo man sich eigeninitiativ einbringen kann, erzeugt den höchsten Grad der Befriedigung. Es ist so, als ob Sie etwas tun, was Sie als Hobby empfinden: Dabei stellt sich das Gefühl einer tiefen inneren Befriedigung ein.

Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz: Mitarbeiter lassen sich auf dieser Ebene durch Entscheidungsspielräume, herausfordernde und interessante Aufgaben, Freiräume hinsichtlich der Arbeitsdurchführung und durch die Möglichkeit zu persönlichem Wachstum erreichen. Hier geht es um die immer wiederkehrende Beantwortung der persönlichen Sinn- und Existenzfrage: Wie bringen wir das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung weiter nach «vorne», und wie gebe ich meinem beruflichen Leben Richtung, Bedeutung und Orientierung? Die Erfüllung dieses Bedürfnisses mündet darin, sich weiter anzuspornen, und führt im Idealzustand zum von Mihály Csíkszentmihályi (vgl. Csíkszentmihályi, 2004) beschriebenen Flow-Gefühl. Dieses Flow-Gefühl stellt sich ein, wenn ein Mensch völlig in seiner Tätigkeit aufgeht, weil die Anforderungen der Aufgabe seinen Fähigkeiten entsprechen. Resultat ist ein besonderes Glücksgefühl.

Standortbestimmung führen

Wichtig für das Verständnis und den Transfer von Maslows Theorie auf die berufliche Praxis ist, dass die Handlungen Ihrer Mitarbeiter oft von mehreren Motiven bestimmt werden, sich Motivbündel bilden und gegenseitig verstärken können. Eine weitere Anwendungsregel von Maslow besagt, dass das Bedürfnis, welches noch nicht gesättigt bzw. befriedigt ist, den dominierenden Einfluss auf das Verhalten des Mitarbeiters hat. Das heisst, dieses Bedürfnis muss erst befriedigt werden, bevor die Bedürfnisse der nächsthöheren Ebene verhaltensbeeinflussend sind. Konkret wirken soziale Bedürfnisse also erst dann verhaltensbeeinflussend, wenn die physiologischen Bedürfnisse und die Sicherheitsbedürfnisse in ausreichendem Masse befriedigt sind. Auch befindet sich der Mitarbeiter immer auf einer Fahrt von «oben» nach «unten» und von «unten» nach «oben» auf der Bedürfnispyramide, daher ist es für Sie als Vorgesetzter wichtig, herauszufinden, wo sich der Mitarbeiter momentan «befindet», und ihn dort «abzuholen», also das Bedürfnis anzusprechen, das gerade handlungsbestimmend ist.

Defizit- und Progressionsprinzip

Der Maslow’sche Ansatz baut damit auf zwei Thesen auf, auf dem Defizitprinzip und dem Progressionsprinzip. Das Defizitprinzip besagt, dass Menschen danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft. Das Progressionsprinzip besagt, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Der Mensch versucht zunächst, seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. Ist das geschehen, bedeuten diese keinen Handlungsanreiz mehr. Im Motivationsprozess werden deshalb die nächsthöheren Motive, die Sicherheitsbedürfnisse, aktiviert. Dieser Prozess setzt sich fort bis zum Bedürfnis Selbstverwirklichung, wobei für dieses Bedürfnis in Abkehr von der Sättigungsthese postuliert wird, dass es nie abschliessend befriedigt werden kann. Letzteres stellt also einen Bedürfnistypus besonderer Art dar, Maslow nennt sie Wachstumsbedürfnisse im Unterschied zu den Defizitbedürfnissen. Dieser Lauf der Motiventwicklung wird gestoppt, wenn auf einer der bezeichneten Ebenen keine Befriedigung des Bedürfnisses erfolgt. Das nächsthöhere Bedürfnis wird dann nicht verhaltensbestimmend bzw. ist dann für den Einzelnen momentan nicht handlungsrelevant.

Den stringent stufenweisen Aufbau der Bedürfnisse werden Sie in der beruflichen Praxis sicher nicht erleben, denn die Übergänge zwischen den einzelnen Stufen sind fliessend, und so ist die Differenzierung zwischen einzelnen Bedürfniskategorien manchmal schwierig. Was einen Mitarbeiter antreibt, das lässt sich dann nur «tendenziell eher» mit diesem oder «tendenziell eher» mit jenem Bedürfnis erklären. Anhaltspunkte für eine Einschätzung erhalten Sie aus dem, was Ihr Mitarbeiter sagt, und noch viel wichtiger: aus dem, was er dann tut. Aus dem beobachtbaren Verhalten Ihres Mitarbeiters ergeben sich Rückschlüsse auf Werte und Einstellungen und damit auf mögliche Motivatoren.

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