04.06.2019

Motivationserfolg: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit

Die Motivationspsychologie ist ein sehr weites Feld, und tatsächlich gesicherte Erkenntnisse gibt es eher wenige. Frederick Herzberg erforschte in den 60er- und 70er-Jahren die Quellen der Mitarbeitermotivation anhand einer Untersuchung auffälliger Vorkommnisse im Arbeitsleben von Buchhaltern und Technikern. In diesem Artikel geht es um die «Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg».

Von: Matthias K. Hettl  DruckenTeilen 

Dr. Matthias K. Hettl

Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.

Motivationserfolg

Dabei wird die Kernthese von Herzberg erläutert, und es wird Ihnen eine klare Vorgehensweise an die Hand gegeben, wie Sie seine Theorie in der Praxis um­setzen können. Also mehr Motivationserfolg durch die Berücksichtigung von Hygienefaktoren und Motivatoren.

1. Die Kernthese – die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Kernthese der «Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg» ist schnell zusammen gefasst: «Motivatoren tragen überwiegend zu Arbeitszufriedenheit bei, während nicht berücksichtigte Hy­gienefaktoren eher zu Unzufriedenheit führen.»

Dies sollten wir mit noch etwas mehr Hintergrunddetails unterlegen. Herz­berg weist in seinen Studien nach, dass das «Nicht-vorhanden-Sein» von Unzu­friedenheit noch lange nicht bedeutet, dass Mitarbeiter im Unternehmen zu­frieden, geschweige denn motiviert sind. Er trennt also Zufriedenheit (Motivation) und Unzufriedenheit in zwei Ausprägun­gen. Wer nicht unzufrieden ist, ist noch lange nicht motiviert, sondern hat ledig­lich eine Art neutralen Zustand erreicht.

2. Beispielhafte Hygienefaktoren und Motivatoren

Herzberg erfasste im Rahmen seiner Untersuchungen über 3500 «Vorfälle» im Rahmen von insgesamt zwölf Be­fragungsrunden und identifizierte dabei folgende extrinsische Faktoren, die zu Arbeitsunzufriedenheit führen:

  • interne Organisation und Unterneh­menspolitik
  • Kontrolle
  • Verhältnis zum direkten Vorgesetzten und dessen Führungsstil
  • Arbeitsumfeld und -bedingungen
  • Entlohnung
  • Verhältnis zu Arbeitskollegen und un­terstellten Mitarbeitern
  • Status und Sicherheit sowie die
  • Auswirkungen der Arbeit auf das Pri­vatleben

Diese Faktoren nennt Herzberg «Hy­gienefaktoren». Oftmals werden diese als selbstverständlich betrachtet oder gar nicht explizit wahrgenommen. Feh­len Hygienefaktoren oder sind diese schlecht ausgeprägt, dann wird Unzu­friedenheit generiert. Dem wiederum liegt eine uns allen innewohnende biolo­gische Disposition zugrunde: der ange­borene Trieb danach, Schmerz zu ver­meiden, und der «erlernte» Antrieb zur Befriedigung unserer Grundbedürfnisse.

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Interessant ist dabei, dass sich Hygienefaktoren im Laufe der Zeit ver­ändern, durch Veränderungen in der Erwartungshaltung neuer Mitarbeiten­der (z.B. durch einen Wandel in der Gesellschaft), individuelle Erfahrungen und nicht zuletzt aufgrund des abneh­menden Grenznutzens.

Folgende intrinsische Faktoren dage­gen haben eine starke Auswirkung auf die Zufriedenheit von Mitarbeitenden:

  • persönlicher Erfolg
  • Anerkennung
  • Inhalt der Arbeit
  • Verantwortung
  • Möglichkeit des Vorwärtskommens
  • persönliche Entwicklung

Diese Faktoren für den Motivationserfolg werden «Motivatoren» genannt. Sie beziehen sich auf die ganz individuelle Ausrichtung darauf, etwas zu leisten, Anerkennung dafür zu er­halten und letztlich – mit dem Ziel der Selbstverwirklichung – zu lernen und zu wachsen. Sie erfüllen damit tiefer­liegende Bedürfnisse in uns. Fehlen diese, führt das nicht zwangsläufig zu Unzufriedenheit – aber eben auch nicht zu erhöhter Motivation.

3. Und so können Sie die Theorie für einen erhöhten Motivationserfolg ausprobieren

Wenn wir die oben genannten Punkte in einem Schaubild zusammenfassen wol­len, dann ergibt sich daraus eine Matrix mit vier Quadranten:

Im Quadranten 1

Alles ist perfekt: Sie haben motivierte und engagierte Mitar­beitende, die sich nicht beklagen.

Im Quadranten 2

Die Mitarbeiter beschweren sich zwar nicht, sie sind jedoch auch nicht motiviert.

Im Quadranten 3

Empfinden Ihre Mitar­beiter die Arbeit als spannend, und sie sind auch meist engagiert; allerdings «hapert» es an den Rahmenbedingun­gen.

Und im Quadranten 4

Sie haben ein ernsthaftes Problem mit Arbeitsunzu­friedenheit und fehlender Motivation.

Sicherlich haben Sie mittlerweile eine Idee bekommen, in welchem Quadran­ten sich Ihre Mitarbeitenden befinden. Herzberg plädiert vor allem für ein «Job Enrichment», also die Anreicherung der zu erledigenden Aufgaben mit mehr «Sinn» und Verantwortung. Entschei­dend ist dabei, dass es um ein «tiefer» statt um ein «mehr» geht.

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Und das könnten Sie konkret tun, um die Ideen von Herzberg in die Tat um­zusetzen und Motivationserfolg erhöhen:

  1. Schaffen Sie so viele Kontrollen wie möglich ab, aber behalten Sie die Verantwortung bei.
  2. Dehnen Sie den Verantwortungsbe­reich für den Einzelnen aus.
  3. Übertragen Sie komplette Arbeits­pakete, Aufgabenbereiche oder Geschäftsverantwortung.
  4. Erteilen Sie mehr Befugnisse und geben Sie mehr Unabhängigkeit.
  5. Leiten Sie – soweit dies möglich ist – «Insider»-Informationen weiter (anstatt Informationen als Herr­schaftswissen zu horten).
  6. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden schwierigere Aufgaben oder führen Sie neue (erweiterte) Aufgaben ein, die bisher nicht in deren Verantwor­tung lagen.
  7. Geben Sie Einzelnen («Gammas») spezialisiertereAufgaben, damitsich diese zu Experten entwickeln oder ihren Expertenstatus festigen kön­nen.
  8. Führen Sie eine Art «Buddy»- bzw. Mentorensystem ein: Benennen Sie ein Teammitglied, das bei Pro­blemen zuerst als Spezialist oder Champion angesprochen werden soll, bevor man zu Ihnen kommt.
  9. Lassen Sie künftig Mails und Briefe selbstständig durch Ihre Mitarbei­tenden beantworten (Sie können ja bei Bedarf Eckpunkte für Ihren Kommunikationsstil vorgeben).
  10. Kommunizieren Sie vermehrt die zu erreichenden Ziele (anstatt die Menge der zu erledigenden Aufga­ben).

Natürlich lassen sich nicht alle Aufga­ben und Tätigkeiten anreichern; das ist aber auch gar nicht nötig. Dennoch soll­te es Ihnen ein Hauptanliegen sein, Ihre Mitarbeiter bestmöglich einzusetzen und deren Stärken zu nutzen. Und da­bei bieten Ihnen die Erkenntnisse von Herzberg eine gute Unterstützung.

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