27.07.2021

Plötzlich Führungskraft: 5 Strategien, wie Sie ehemalige Kollegen führen

Befördert zur Führungskraft, stellt sich Ihnen die Frage: Wie führen Sie als Vorgesetzter ehemalige Kollegen? Entdecken Sie Strategien, wie es Ihnen gelingt.

Von: Brigitte Miller   Drucken Teilen  

Brigitte Miller

Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.

Plötzlich Führungskraft

Gratulation! Sie sind plötzlich Führungskraft

Sie haben es geschafft. Ein Grund zum Feiern. Sie sind auf der Karriereleiter eine wichtige Sprosse nach oben geklettert. Sie haben eine neue Funktion in Ihrer Abteilung und im Unternehmen eingenommen: Sie sind eine Führungskraft. In dieser neuen Funktion übernehmen Sie viele neue Aufgaben. Eine solche Aufgabe ist das Führen ehemaliger Kollegen. Und damit sind Veränderungen und Herausforderungen verbunden.

Plötzlich Führungskraft – mit all seinen Herausforderungen

Sie sind immer noch die gleiche Person. Aber Sie haben eine neue Rolle inne. Eine Rolle, die Ihnen mehr Macht verleiht. Eine Rolle, in denen sich Ihre ehemaligen Teamkollegen um Rat und Entscheidungen an Sie wenden. Eine Rolle, die das altvertraute Zusammenspiel drastisch ändern kann. Sensibilisieren Sie sich deshalb für die Veränderungen mit all seinen Herausforderungen.

 

Als neue Führungskraft gilt es (vielleicht) folgendes zu meistern:

Ausgangslage

Veränderungen

Herausforderungen

Sie wissen, wie Ihre Teamkollegen ticken

Bisher mussten Sie nur das Verhalten akzeptieren. Als Führungskraft müssen Sie sicherstellen, dass das Verhalten mit den Teamzielen in Einklang steht.

Ehemalige Teamkollegen

  • in ihrer Performance unterstützen.
  • in ihren Fähigkeiten entwickeln.
  • auf Grenzen hinweisen.

Sie haben mit Ihren Teamkollegen konkurriert

Einige sehen Sie jetzt als Sieger im Karriere-Wettbewerb.

Vielleicht hegt jemand Groll gegen Sie. Achten Sie auf Verbitterung, die sich negativ auswirken kann.

Sie haben offen miteinander geredet

Der Informationsfluss in beide Richtungen wird definitiv gefiltert.

Achten Sie auf Transparenz.

Fordern Sie Informationen ein.

Erfüllen Sie Ihre Bringschuld.

Sie sind sich auf Augenhöhe begegnet

Ihre Meinung hat mehr Gewicht und wird kaum in Frage gestellt.

Holen Sie sich bei wichtigen Entscheidungen, die Ansichten und Fakten des Teams ein.

Sie hatten enge Beziehungen zu Teamkollegen

Eine gewisse Distanz ist erforderlich, um alle fair und gleich zu behandeln.

Bevorzugen Sie keinen. Prüfen Sie, dass keine persönliche Gefühle Einfluss auf Ihr Feedback nehmen.

Ehemalige Kollegen führen: 5 Strategien

Jede Strategie bietet Ihnen Impulse, die Ihnen den Wandel vom Kollegen zur Führungskraft erleichtern. Eins sollten Sie jedoch von Anfang beachten, gar loslassen: Den Wunsch von allen gemocht zu werden. Mit diesem Bedürfnis setzen Sie sich unnötig unter Druck.

Akzeptieren Sie einfach: Ihre ehemaligen Kollegen werden sich jetzt über Sie als Führungskraft austauschen, so wie Sie es vorher über Ihren Vorgesetzten mit Ihren Kollegen gemacht haben. Eine Realität, an der Sie nichts ändern können. Verwenden Sie deshalb keine Energie und Zeit darauf, es allen Recht machen zu wollen.

Strategie 1: Authentisch bleiben

Ihre ehemaligen Kollegen kennen Sie. Sie haben sich ein Bild von Ihnen gemacht. Ein Bild, das Erwartungen weckt, aber auch für eine wichtige Kontinuität in dem neuen Arbeitsverhältnis sorgt. Ihre ehemaligen Teamkollegen und jetzigen Mitarbeiter verlassen sich auf bestimmte Eigenschaften, die Sie schon als Teamkollege gezeigt haben.

Achten Sie deshalb darauf, sich selbst treu zu bleiben. Überlegen Sie:

  • Wofür wurden Sie von Ihren Teamkollegen geschätzt?
  • Mit welchen Fähigkeiten und Kompetenzen haben Sie im Team gepunktet?
  • Mit welchen Ihrer Eigenschaften sind alle bestens vertraut?
  • Welche Werte haben Sie durch Ihre Eigenschaften vertreten?
  • Wie können Sie sicherstellen, all dies weiterhin auch als Führungskraft zu leben und einzusetzen?
  • Welche Eigenschaften werden Sie jetzt als Führungskraft darüber hinaus aktivieren?
  • Wie bringen Sie dies mit dem (Fremd-)Bild Ihrer ehemaligen Kollegen in Einklang?
  • Womit könnten Sie eventuell anecken? Wie wollen Sie damit umgehen?

Strategie 2: Führungsvorstellungen mitteilen

Kommunizieren Sie von Anfang mit Ihren ehemaligen Kollegen. Denn eins ist gewiss: Ihre neuen Mitarbeiter brennen darauf zu erfahren, wie Sie Ihre Führung gestalten wollen. Deshalb teilen Sie mit, was Sie sich vorstellen und von Ihrem neuen Team erwarten. Klären Sie Aspekte wie:

  • Wie oft werden Sie reguläre Meetings abhalten?
  • Werden Sie einen „Führungsstil der offenen Tür“ praktizieren?
  • Werden Sie „Management by walking around“ einsetzen?
  • Welche Prioritäten werden Sie setzen?
  • Auf welche Art werden Sie mit dem Team kommunizieren?
  • Welche Ziele verfolgen Sie?
  • Welche Unterstützung werden Sie bieten?
  • Was fordern Sie von Ihren neuen Mitarbeitern?

Strategie 3: Bedürfnisse der ehemaligen Kollegen aufgreifen

Sie sind als neue Führungskraft in einem grossen Vorteil. Sie wissen, was Ihre ehemaligen Kollegen an Ihrem Vorgänger kritisiert haben. Vielleicht haben Sie selbst bei einigen Kritikpunkten zugestimmt. Listen Sie einmal auf, welche Bedürfnisse sich aus dieser Kritik ergeben. Vielleicht

  • regelmässiges konstruktives Feedback.
  • Anerkennung für geleistete Arbeit.
  • Raum und Zeit, um Ideen freizusetzen.
  • Einwände gegenüber neuen Vorgaben ernst nehmen.
  • sich um die Belange des Teams zu kümmern.
  • Probleme aufgreifen und zusammen zu lösen.
  • den Mitarbeiter zu coachen.
  • undundund…

Überlegen Sie, welche Bedürfnisse Sie als Führungskraft wie befriedigen werden. Teilen Sie unbedingt mit, falls Ihnen bei dem einen oder anderen Wunsch die Hände gebunden sind.

Strategie 4: Keine Scheu zu delegieren haben

Nach wie vor heisst es auch für Sie: Getting things done. Allerdings mit einem kleinen, aber entscheidenden Unterschied. Sie werden viel mehr Aufgaben auf Ihrem Schreibtisch vorfinden. Viele dieser Aufgaben sind Aufgaben der Priorität B oder C. Delegieren Sie diese. Widmen Sie sich Ihren wichtigen Managementaufgaben, statt sich im Kleinkram zu verzetteln.

Achten Sie beim Delegieren darauf:

  • klare Zielvorgaben zu kommunizieren.
  • eindeutige und messbare Kriterien für das Ergebnis der Aufgabe zu benennen.
  • einen verbindlichen Zeitrahmen zu fixieren.
  • die Fähigkeiten des Mitarbeiters für die Bewältigung der Aufgabe zu prüfen.
  • benötigte Ressourcen bereitzustellen.
  • dem Mitarbeiter, falls möglich, die Arbeitsschritte bestimmen zu lassen.

Strategie 5: Um Training bitten

Scheuen Sie sich nicht, Ihren Vorgesetzten um ein formales Führungstraining zu bitten. Klären Sie, welche Weiterbildungsangebote das Unternehmen für neue Führungskräfte bietet. Suchen Sie sich innerhalb und/oder ausserhalb einen Mentor, der Sie dabei unterstützt Ihre neue Funktion bestmöglich auszufüllen. Denn: Es fällt kein Meister vom Himmel.

Mein Führungsleitbild

Nach der Orientierungsphase sollten Sie einen Blick in die Zukunft riskieren. Entwickeln Sie für sich und Ihre Abteilung ein kraftvolles Zukunftsbild, ein Idealbild Ihrer Führungsrolle, abgeleitet von Ihren Grundhaltungen und Werten. Dieses Leitbild unterstützt Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft. Aus Erfahrung wissen wir, dass Führungskräfte, die ein persönliches Leitbild entworfen haben, zielorientierter handeln können. Dieses Zukunftsbild gibt in schwierigen Zeiten Orientierung und hilft gerade unter Stress Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen. Ein klares Idealbild der eignen Führungsrolle wirkt auch auf die Mitarbeitenden positiv und inspirierend. Um eine kraftvolle Vision der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, ist es hilfreich, sich in die Zukunft zu versetzen. Folgende Übung (in Anlehnung an Hofbauer/Kauer: Einstieg in die Führungsrolle; 2009) kann Ihnen dabei helfen. Diese Übung funktioniert am besten, wenn Sie sich in eine entspannte Sitzposition begeben und die Übungsanweisung zuerst in Ruhe durchlesen. Danach schliessen Sie die Augen und stellen sich die Geschichte vor. Lassen Sie Ihrer Fantasie freien Lauf. Welche Gedanken kommen Ihnen dabei in den Sinn? Welche Gefühle spüren Sie?

Praxistipp: «Mein persönlicher Nachruf» Stellen Sie sich vor, dass Sie in die Zukunft sehen können: Sie haben Ihre jetzige Abteilung verlassen und sind noch ein letztes Mal auf dem Weg in Ihr altes Büro. Sie verlassen Ihr Haus und fahren an Ihre frühere Arbeitsstätte. Dort angekommen, gehen Sie direkt in das Gebäude. Als Sie eintreten, verspüren Sie Stolz und grosse Zufriedenheit. Sie haben hier einiges geleistet und erreicht, viele Projekte erfolgreich umgesetzt. Wenn Sie an die Erfolge der vergangenen Jahre denken, macht es Sie stolz. Und die Art und Weise, wie Sie Führung gelebt haben, erfüllt Sie mit einem Gefühl von grosser Zufriedenheit.

Fühlen Sie sich in diese Situation hinein und überlegen Sie sich dann:

  • Was genau macht mich stolz? Welches Handeln?
  • Wie habe ich geführt? Was war mir bei der Führung von meinen Mitarbeitenden wichtig?
  • Wie waren die Beziehungen zu meinen Mitarbeitenden?
  • Welche konkreten Erfolge habe ich erzielt?

Sie sind nun an Ihrer alten Arbeitsstätte angekommen. Neugierig gehen Sie durch die Eingangstüre und sehen sich um. Niemand scheint Sie zu bemerken oder Ihnen Beachtung zu schenken – als ob Sie so etwas wie eine Tarnkappe tragen würden. Sie gehen als unsichtbarer Beobachter weiter entlang der Flure. Dort sehen Sie Ihre ehemaligen Mitarbeitenden, wie sie miteinander reden. Beim Vorbeigehen hören Sie zufällig, dass die Mitarbeitenden sich über eine frühere Führungskraft unterhalten: es geht um Sie. Sie bleiben stehen und hören interessiert zu. Und was Sie da von Ihren ehemaligen Mitarbeitenden hören, macht Sie sehr zufrieden. Es entspricht genau dem, auf was Sie als Führungskraft Wert legten und was Ihnen in der Zusammenarbeit, in der Kommunikation untereinander und im Umgang mit Konflikten wichtig war. Sie gehen nun weiter und treffen auch ehemalige Führungskollegen und Ihren früheren Vorgesetzten. Auch hier hören Sie, wie positiv die Kollegen Ihre Arbeit im Rückblick einschätzen.

Auch Ihr Vorgesetzter erzählt voll Anerkennung von Ihrer Entwicklung als Führungskraft, Ihrem Führungsverhalten und Ihren Erfolgen. Die ehemaligen Kollegen erinnern sich gerade an Herausforderungen, die Sie mit Bravour und professionell gemeistert haben. Ein paar dieser Dinge haben auch Sie noch in lebendiger Erinnerung. Mit einem guten Gefühl beenden Sie nun den Rundgang durch Ihre ehemalige Arbeitsstätte und schlendern zum Ausgang.

Nach dieser Gedankenreise in die Zukunft arbeiten Sie mit den wesentlichen Aspekten und Bildern, die entstanden sind, weiter. Dies hilft Ihnen bei der Erarbeitung eines Führungsleitbildes für die Zukunft.

Beantworten Sie dazu auch folgende Fragen:

  • Welche Art von Führung ist für Sie wichtig?
  • Was zeichnet Sie als Führungsperson aus?
  • Wofür stehen Sie?
  • Was sind für Sie wichtige Werte und Grundsätze?
  • Was ist Ihnen an diesem Zukunftsbild wichtig?
  • Was sind in dem Zukunftsbild Ihre entscheidenden Führungsfähigkeiten und persönlichen Eigenschaften?
  • Welche Einstellung haben Sie bei Ihrer Führungsarbeit?
  • Wie haben Sie Entscheidungen getroffen?
  • Warum arbeiten die Mitarbeitenden gerne mit Ihnen?
  • Wie war Ihr Führungsverhalten bei der Umsetzung von Zielen und der Realisierung von Veränderungen?
  • Wie haben Sie Ihre Mitarbeitenden entwickelt?
  • Welchen Ruf hatte die Abteilung in der Organisation?
  • Wie sind Sie mit sich selbst umgegangen?
  • Woher erhielten Sie die Kraft für Ihre Führungsarbeit?
  • Welche Ressourcen benötigen Sie, um Ihre (Führungs-)Ziele zu erreichen?

Leiten Sie nun aus diesen ersten Gedanken zu Ihrem Führungsleitbild konkrete Umsetzungsmassnahmen ab. Legen Sie erste Schritte auf dem Weg zu Ihrem persönlichen Führungsleitbild fest.

Reflektieren Sie dann in regelmässigen Abständen, beispielsweise alle vier bis sechs Monate, ob Sie ihrem Idealbild als Führungskraft schon ein Stück näher gekommen sind und was die nächsten Schritte sein könnten.

Hinweis: Wege, um sich in Schwierigkeiten zu bringen: Wenn Sie sich relativ sicher innerhalb der ersten 100 Tage in Schwierigkeiten bringen wollen, dann befolgen Sie folgende Fehler:

  • Sprechen Sie nicht mit dem enttäuschten Mitbewerber über den Wechsel und lassen Sie ihn links liegen.
  • Äussern Sie sich kritisch über Ihren Vorgänger.
  • Machen Sie Ihren neuen Mitarbeitenden klar, dass jetzt ein «anderer Wind weht» und dass Sie entsetzt sind, wie bis dato hier gearbeitet wurde.
  • Zeigen Sie Ihren neuen Mitarbeitern sofort, was Sie alles besser wissen.
  • Stellen Sie bisherige Abläufe und Leistungen sofort in Frage.
  • Leiten Sie gleich in den ersten Tagen mehrere Veränderungsmassnahmen ein. Informieren Sie dabei Ihre Mitarbeitenden nur über das Notwendigste.
  • Führen Sie Gespräche mit den Mitarbeitenden nur als Freizeitvergnügen.
  • Konzentrieren Sie sich voll und ganz auf die Aufgabe und kümmern Sie sich nicht um die Beziehungen zu den Mitarbeitenden.
  • Bemühen Sie sich nicht, die Erwartungen Ihres Umfeldes zu kennen.
  • Arbeiten Sie so weiter wie bisher – konzentrieren Sie sich nur auf Ihre fachlichen Aufgaben.
  • Berufen Sie nur in den äussersten Notfällen eine Teamsitzung ein. Falls Sie doch eine Teamsitzung abhalten müssen, konzentrieren Sie sich darauf, nur Informationen weiterzugeben.
  • Sperren Sie sich in Ihr neues Büro ein und hoffen Sie, dass so wenig wie möglich Mitarbeitende Sie mit Fragen belästigen. 

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