Empathischer Führungsstil: Persönlichkeit und Bedürfnisse der Mitarbeitenden kennen

In Gesprächen mit qualifizierten Füh­rungskräften werden uns immer wieder bemerkenswerte Anekdoten zugetragen, welche über den überraschenden Weg­gang von geschätzten und talentierten Mitarbeitenden berichten. So zum Bei­spiel der Vorgesetzte einer Forschungs­einrichtung, welcher überrascht war, dass sein talentiertester Forschungsmitarbeiter entgegen der Hoffnungen und Bemühun­gen des Vorgesetzten letztendlich sich doch gegen eine Forschungskarriere ent­schied. Die Liste mit vergleichbaren Bei­spielen aus unterschiedlichen Branchen liesse sich beliebig fortführen. Erfahren Sie in diesem Artikel, welche grundlegen­den Handlungen es sind, die Sie als Füh­rungskraft berücksichtigen sollten, um die Persönlichkeiten Ihrer Mitarbeitenden besser zu kennen und damit deren Leis­tungspotenziale optimal abzurufen.

Der bekannte Romanautor Erich Maria Remarque meinte zur Frage, wie man Mit­arbeitende kennenlernt: «Den Charakter eines Menschen erkennt man, wenn er Vorgesetzter geworden ist.» Der kürzlich verstorbene erfolgreiche Unternehmer und Gründer des DM-Markts Götz W. Werner soll einmal – möglicherweise mit einem scherzhaften Unterton – gesagt haben, dass der Charakter eines Mitarbei­tenden an seinem Agieren als Betriebsrat zu erkennen sei. Rund zwei Jahrhunderte früher hielt das Universalgenie Johann Wolfgang von Goethe fest, Menschen bezeichneten ihren persönlichen Charak­ter durch nichts mehr als daran, «was sie lächerlich finden».

Die unterschied­lichen Persönlichkeiten der eigenen direkt Unterstellten zu kennen, ist somit zentra­le Voraussetzung, dass die Führungskraft auf deren jeweils verschiedene Bedürfnis­se eingehen kann. Dabei spielen empathische Fähigkeiten der Führungskraft eine wesentliche Rolle, welche nicht allen glei­chermassen gegeben ist. Von Natur aus weniger empathische Führungspersonen weisen hierbei einen Nachteil auf, wel­cher jedoch durch eine offene, nach den Mitarbeitenden gerichtete Haltung neutralisierbar ist. So konnten die Psycholo­gen Marianne Schmid Mast, Klaus Jonas und Judith Hall 2009 zeigen, dass ein Führungsstil, welcher sich um einen empathischen Austausch mit den Mitarbei­tenden bemüht, die eigene Fähigkeit, ein zwischenmenschliches Feingefühl («interpersonal sensitivity») zu zeigen sowie wirksam anzuwenden, steigert. Zudem haben sie nachgewiesen, dass allein die Tatsache, dass Menschen mehr Macht er­halten, bereits eine Steigerung dieses zwi­schenmenschlichen Feingefühls erfahren. Auf der Grundlage dieser theoretischen Überlegungen und aufgrund unserer Er­fahrungen geben wir Führungskräften die folgenden praktischen Empfehlungen mit, um ihre Mitarbeitenden besser ken­nenzulernen:

• Lernen Sie sich selbst kennen, um zu verstehen, ob und inwiefern Sie gleich oder anders sind als Ihre Mitarbeiten­den;
• Schaffen Sie das richtige Setting; nehmen Sie sich Zeit, sei es in einem Rekrutierungs- oder Mitarbeiterge­spräch oder darin, dass Sie ihre/n Mitarbeitende/n individuell on the Job begleiten;
• Stellen Sie im Austausch offene Fragen; hören Sie Ihren Mitarbeitenden auf­merksam zu, hören Sie mit allen Ohren nach Schulz von Thun (4-Ohren-Kom­munikationsmodell) hin und fragen Sie nötigenfalls nach;
• Seien Sie erst einmal offen dafür und akzeptieren Sie, dass Mitarbeitende nicht dieselben Einstellungen und die gleiche Persönlichkeit haben wie Sie selbst;
• Seien Sie unvoreingenommen, legen Sie Ihre eigenen Idealvorstellungen ab, um diese nicht implizit auf Ihre Mitar­beitenden zu übertragen;
• Geben Sie nicht auf jede Äusserung des Mitarbeitenden die eigene Sichtweise hinzu, sondern nehmen Sie die Pers­pektive des Mitarbeitenden ganzheit­lich ein, um daraus abzuleiten, welche Botschaft er/sie wirklich übermitteln will.

Take Home Messages

• Beginnen Sie damit, sich selbst kennen­zulernen
• Ob es Ihnen als Führungskraft gelingen wird, Ihre Mitarbeitenden gut kennen­zulernen, ist weniger eine Frage der Gesprächstechnik und der Messinstru­mente als vielmehr eine Frage des Führungsstils und Ihrer Haltung
• Beachten Sie, dass die Menschen, die Sie führen, kulturübergreifend drei zentrale Bedürfnisse haben, welche sie antreiben: Bedürfnis nach (a) Auto-nomie/Freiwilligkeit, (b) Kompetenz und (c) sozialer Eingebundenheit
• Führen Sie mit einem Stil, welcher diesen Bedürfnissen gerecht wird, nehmen Sie eine empathische Haltung ein und suchen Sie den Austausch mit Ihren Mitarbeitenden
• Führen Sie nach dem Konzept der transformationalen Führung; legen Sie besonderen Wert auf den Aspekt der individuellen Betrachtung Ihrer Mitarbeitenden, um diese besser kennen zulernen
• Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbei­tenden und hören Sie ihnen aktiv zu