Transform Leadership: Führung in Transformationszeiten
Dr sc. Matteo Aepli
Matteo Aepli, Dr sc. ETH, EMBA HSG, ist CEO von SUISAG, einem international tätigen KMU und mit seinem Beratungsunternehmen spezialisiert auf Transformation von Unternehmen und M&A im Lebensmittelbereich.
Transformation ist zu einem zentralen Begriff in der Entwicklung von Organisationen geworden. Digitale Transformation, New Work, Internationalisierung sind nur einige konkrete Beispiele von Transformationen, die Organisationen durchlaufen können. Eine Transformation kann z.B. auch eine Sanierung eines Unternehmens sein. Was haben all diese Transformationen gemeinsam? Sie stellen besondere Ansprüche an Transform Leadership insbesondere von Verwaltungsräten, CEOs und Teamleitenden. Und dies in Zeiten, wo junge Generationen teils komplett andere Vorstellung von Organisation, Hierarchien und Führung haben. Deshalb gehört Leadership zu den bedeutendsten Erfolgsfaktoren von Organisationen in Zukunft. Eine regelmässige und intensive Auseinandersetzung damit ist ein Muss für alle Führungskräfte ob strategisch oder operativ. Es ist die Basis für den Erfolg von Transformationen.
Transform Leadership: Die vier Führungsmodelle
Situative Führung bedeutet: Ich wende jene nach Situation ein bestimmtes, bewusst überlegtes Führungsmodell an. Grundsätzlich lassen sich vier Führungsmodelle unterscheiden:
- Telling: Ich entscheide allein und beziehe niemanden mit ein.
- Selling: Ich verkaufe meinen Entscheid, sodass die anderen diesem zustimmen (müssen).
- Consulting: Ich berate meine Mitarbeitenden hinsichtlich einer (meines Erachtens) guten Lösung.
- Co-creation: Der Entscheid/eine Lösung wird gemeinsam herbeigeführt, möglichst bewusst ohne mich als Führungsperson. Dieser Führungsansatz setzt eine hohe Befähigung von Mitarbeitenden und eine grosse Reife von Teams voraus.
Weit entwickelte Führungskräfte haben in ihren Organisationen einen hohen Anteil an Entscheiden, die durch Co-creation herbeigeführt werden. Der Anteil insbesondere von Telling und Selling ist gering. Nichtsdestotrotz gibt es Situationen, wo es sinnvoll ist, ein Telling anzuwenden z.B. bei personellen Entscheiden oder dieses wird sogar von den Mitarbeitende erwartet. Es stellt sich die Frage, welche Tragweite die Entscheide haben. Je bedeutender die Entscheide sind, desto eher liegt das Führungsmodell bei Co-creation ganz im Sinne von: Mach Betroffene zu Beteiligten. Damit ersparen wir Führungskräfte uns so manchen unnötigen Widerstand.
Wieso sind Ansätze wie Telling und Selling tendenziell ein Problem insbesondere in Transformationsphasen? Sie führen zu maximaler Reaktanz, sprich Widerstand. Hingehen führt Co-creation zu maximaler Beteiligung, Motivation und Bereitschaft zur Veränderung. Dieser Ansatz verlangt jedoch deutlich mehr Fähigkeiten von meinen Mitarbeitenden und von mir als Führungsperson. Transform Leadership heisst deshalb zunehmend: Befähigung und Förderung der Skills unserer Mitarbeitenden und immer weniger selbst Entscheidungen treffen.
Eigene Persönlichkeit verstehen
Was ist der Anfang von Transform Leadership? Wie beginne ich, wenn ich mich systematisch mit meinen Führungsqualitäten auseinandersetzen möchte? Bei der Ausprägung meiner Persönlichkeit. Bei mir selbst. Denn nur wer sich selbst gut kennt, kann daran arbeiten und situativ angepasst führen.
Ich empfehle jeder Führungspersönlichkeit, sich periodisch mit der eigenen Persönlichkeit auseinanderzusetzen. Ein erstes Mal ist es sinnvoll, dies systematisch mit einem Persönlichkeitstest zu tun. Dazu gibt es neben DISG z.B. auch die Persönlichkeitsprofile von Myers-Briggs (Anm.: die Wissenschaft diskutiert die einzelnen Ansätze teils kontrovers, oft sind diese aber gut, um ein Verständnis von sich selbst zu erhalten).
Der Vorteil ist, dass man auch andere Persönlichkeitsprofile kennenlernt und damit auch Mitarbeitende besser versteht. Es lohnt sich, sein eigenes Persönlichkeitsprofil mit Vertrauenspersonen im- oder ausserhalb des Unternehmens zu diskutieren und dadurch eine Aussensicht einzuholen. Aus diesen Erkenntnissen ist nun der nächste Schritt, eine eigene Leadershipmarke abzuleiten. Wie möchte ich als Führungsperson sein? Wo habe ich Veränderungsbedarf aufgrund meines Persönlichkeitsprofils? Konkret bedeutet das: Inwiefern sollte ich meine Wertehaltung verändern, um meine Leadershipmarke zu erreichen? Welche Prinzipien muss ich wie verändern und wie gibt es Anpassungsbedarf bei meiner mentalen Stärke?
Wie jede Vision brauche ich bei meiner Leadershipmarke klar Ziele und Termine, an denen ich mich selbst bezüglich der Umsetzung kontrolliere. Bevor wir uns der Führung in Transformationsphasen widmen, ein paar wichtige Aspekte einer Führungsperson.
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